深度分销应系统竞合，而不是系统竞争(2)

 

 

系统竞合，有效预警冲突

再高深的渠道策略与理论，没有细化的执行，没有过程的监控，也不可能解决遇到的营销难题。在深度分销的系统中，只有远景一致，从博弈竞争上升到系统竞合，通过体制的约束、机制的规范、有效的监控，才能保证深度分销系统中分公司、分销商的共赢合作，才能有效规避恶性冲突的发生，达成深度分销构建企业竞争力的目的。

1、 远景：保证竞合规避冲突

一致性：厂商必须全员参与渠道变革，统一思想，在市场目标上具有高度的一致性，在行动上保持高度一致，从对立的冲突到融洽的协作，才能通过深度分销谋求共同发展与长期利益最大化。

服务性：作为强势的制造商应在深度分销中，强化分公司嵌入式的渠道管理服务，确立分公司在渠道中的顾问角色，通过有效的服务管理来扶持分销商，在无形影响中提升分销商积极性与渠道竞争力。

尊重性：在构建合作共赢的战略联盟中，将分销商“顾客化”，通过分公司的服务职能尊重分销商、关心分销商，建立与分销商良好的感情基础，通过利益的有效分配建立双方合作共赢的事业。

2、 体制：保证整体角色定位

有效架构：，分公司再通过对区域经销商拜访深入了解经销商与市场状况，并结合产品在区域的发展周期（导入、发展、成熟），确定区域的有效渠道架构及范围，厂方应结合渠道资源、市场现状进行深度分销模式架构的检视，以避免分公司的执行错位；

明确职责：厂方应将分公司的顾问角色作为重要的理念来定位落实，并引入分销商满意度考核机制来推进分公司进行服务管理职能的实施，避免分公司将重点放在直营提量上。

分公司在履行顾问职能时，着重加强对经销商的培训指导提升，协助经销商做好陈列、理货、促销，以授之以渔的方法引导分销商定位，重攻终端的，专攻物流的。

界定宽度：分公司应重点履行顾问的角色，在分销商充分沟通的基础上，界定出分公司将直营或辅助分销商的大型超级卖场，做好品牌卖相；对分销商能所涉及的区域半径，做到网点规划有数量、有质量；

确立目标：厂方应在充分调研的基础上对市场消化力充分掌握，而不是盲目的将刚性指标压给分公司，分公司与分销商出现不良的消化冲突。

分公司通过区域市场状况，通过分销商经营状况、管理能力来一起制定有效的分销目标，通过服务管理来完成目标并形成各自的经营强项与区位优势。

3、机制：保证利益均衡分配

资信第一：厂商合作的最大基础是信任，对于利润的分配、推广费用的落实、返利的承对，厂方务必做到对分公司言行一致，使分公司对分销商做到有承诺就兑现，有效增加分销商的满意度与忠诚度。

价格牢固：对于渠道中的不同类型经销商，厂方到分公司，分公司到分销商的零售价、到岸价、促销价必须针对市场有效统一，在公开、公正、公平的基础上防止低价窜货。

激励有效：根据渠道架构，分公司务必在总部政策的指导下必须做好各个层级经销商的激励工作，增强渠道活力，对于年度返利、促销激励与暗激励必须做到策略性的组合使用，通过制度来以刺激促进销售。

3、控制：保证健康良性运作

信息导航：对于渠道成员中的信息资料是分公司进行管理的基础，将渠道成员按照区域或渠道层级进行分类并将各种业务信息进行归档，通过信息报表做到重点管理、重点指导，规避冲突。

走动指导：根据信息反馈及市场状况，安排不同层次的业务人员对终端网点及经销商进行巡视沟通，针对经销商存在的产品问题、促销问题、陈列问题等着重加强培训指导，对出现的问题进行反馈有效解决。

注意库存：分公司应根据产品淡季转旺季、旺季转淡季的不同季节来做好区域经销商的库存盘点，做到货量与销量比例掌握，而不是一味压货，确保自己产品的畅通及产品的占有率，消除冲突类型的隐患。

 

    如何从根本上解决深度分销下的恶性冲突，竞合性的策略无疑是最佳选择！TCL手机、海尔家电正是将厂商简单的交易关系到竞合双赢关系的转化，实现了分公司、分销商的和睦相处，赢得了强大的渠道资源与有效增值！

“同心、同德、同赢，有利、有情、有义”，相信在渠道变革的趋势下，分公司与分销商能以均衡竞合的合作策略，借势盈利、共同成长，而不是内部的恶性竞争，以竞合之略谋求双赢发展！