给食品供应链加点儿盐

 袖手旁观，观食品梨园，生、旦、净、末、丑，君为何角？
  巧妇下炊，炊物流烟火，酸、甜、苦、辣、涩，吾且多言（盐）！

  根据Euromonitor International最新的报告估计，2002年中国包装食品市场为人民币2,930亿元，而2003年将达到3,890亿元，并且从1998年至2002年的5年间，中国的包装食品保持了7.5%的年平均增长率。这种快速的增长势头得益于城乡居民收入的提高以及居民对品牌和包装食品喜好的快速转变。同时，随着生活节奏的加快以及城镇化趋势，新品种，诸如半成品、速食品和冷冻食品，在大城市被普遍接受。在2003年的整个包装食品销售中，烘烤食品（bakery，如面包、饼干）是最大的一类，几乎占了16％；奶制品也以年平均15％的增长率而成为耀眼的明星。面对热火朝天的市场，长袖擅舞的外资企业也加入了战团。Kraft在退出了供应链较长且难管理的奶制品市场，将酸奶拱手交给了‘三元’之后，在中国已经拥有原Nabisco和United Biscuit的奥立奥、乐之、富丽、趣多多和太平苏打等品牌和生产基地，加上原有的天津生产果珍（Tang）和广州广通的麦氏咖啡，已基本上完成了第一阶段的布局。Mars除了原来的德芙、M&M、士力架(Snickers)、彩虹糖以及宠物食品宝路和维嘉之外，又新添了调味酱Master Food。Cadbury继收购了原无锡利夫糖果（“魄力”口香糖）后，现在又拥有了原辉瑞旗下的广州华纳（“利夫”口香糖）。其它的舞台活跃者们还包括：一直在精耕细作的雀巢，生产膨化食品立体脆、三角脆的美国通用磨房(General Mills)，收购了西班牙“大大”口香糖的美国箭牌，刚开了在华第3家工厂的日本乐天，早餐面包“曼可顿”，肉制品“菏美尔”，刚收购了康师傅饮料的朝日，下辖Pepsi Coco、都乐果汁和立顿红茶的百事饮料和拥有乐事、大家宝的百事食品……好不热闹，但真的那么好做吗？让我想起了著名花旦梅兰芳的一句台词：“良辰美景奈何天！”
 “民以食为天”，可如今在竞争如火如荼的包装食品行业（甚至包括宠物食品）却都必须反着念：“食以民为天”！消费者是天，他们有着更多的选择，不论是购买的包装食品、购买的时机，还是购买的地点。他们的喜好憎恶决定了食品公司的生死。而食品公司为了提高自身的竞争力，想要痛并快乐地挣取利润，就要研究消费者，以提供满足不同细分市场的产品，从而产生了不同的SKU（品种）。根据美国食品研究机构的研究结果，消费者收入变化，对包装食品的需求也会变化，如右图。这样，不断增加的SKU，也同时增加了食品企业的订单完成率、订单处理的时间和准确率、仓库作业效率和成本、库存控制（安全库存量、库存准确度）、生产计划（周期和次序）、包装设计和原材料采购等一系列物流、供应链环节的管理难度。而消费者对产品新鲜度和口味的逐渐敏感，对食品安全意识的逐渐加强，更对包装食品的供应链管理，特别是批次管理、库存控制、渠道管理和逆向物流（召回），增添了挑战。最新鲜的例子，便是今年3月份，玛氏公司泰国工厂生产的宝路狗粮从台湾市场的召回，其任务艰巨可想而知。包装食品是快速消费品的一种，其召回不像其它的产品。对于其它的产品（如汽车、电脑、手机），召回时，已经卖出的产品尚存于市场或消费者手中；而对于包装食品，当你召回时，则食品可能已不是食品了？！不怕一万，就怕万一，食品物流的同行们，请记住儿时的宣誓：准备着，时刻准备着！
  因此，包装食品厂商有一门额外的功课要做：新鲜度控制！与别的快速消费品相比较，除了库存报告，还要有产品新鲜度报告，并贯穿整个渠道。而且，正因为有新鲜度的要求，不少公司在从中央仓库向区域分销中心或地区经销商发货时，也已经打破了‘先进先出’的作业常规而采取‘后进先出’或混合使用。比如，按照通常的‘先进先出’作业，从北京发货到上海和四川，由于后者“便下洛阳向襄阳，即从巫峡穿巴峡”的较长运送周期，再加上经销渠道中的耽误，四川的消费者总会噘嘴：“买到的食品总不及上海的新鲜！”对于某些食品，如冷链的冰激凌、巧克力和肉食、乳制品，新鲜度控制还意味着对整个流通渠道的节点和过程进行温度控制。多数的情况是，在厂家和销售终端有控制，在流通渠道丧失了控制。严格的控制，也增加了包装食品供应链管理的成本。
  新鲜度管理同时还增加了包装食品企业预测的难度。包装食品几乎都印有保质期，但消费者们似乎在脑海里都有一个度（一般是生产期到保质期的一半），从而“宁信度，不自信”。加上零售商的放大，食品的有效流通时间（生产日期到拒收的时间）变得更短。厂家对超过有效时间的产品，多采取降价、搭送等促销手段，从而加剧了预测的难度。因此，在渠道中有效地持续补货成为关键。补得少了，丧失销售机会甚至把消费者推向竞争对手；多了，则除了积压资金，还会影响产品的新鲜度。要做到持续补货，掌握渠道的信息是基础。而遗憾的是，很多的包装食品企业至今还沿用着较为传统的预测－计划推动模式，即每月甚至每季，手搭凉棚眺望一个总的市场预测，然后根据工厂的生产安排，推出产品到渠道（常见渠道见下图）。积压、退货、过期便是下场。这种周期较长且不准确的预测－计划体制，造成了终端信息的滞后。“去年一滴相似泪，今年方到唇齿边”，苏东坡说得多好呀！欧莱雅虽然不是食品行业的，但他的操作却值得借鉴。也是采用的地区经销商制的欧莱雅，在每个商店都有自己的人，每天记录并当日传回终端的库存和销售信息，经销商根据指令向零售商补货，而欧莱雅则根据预设的库存目标向经销商补货。不是建议各厂商都派人到零售环节站岗，而是建议要想办法掌握终端的信息并控制渠道的存量。
曾几何时，玛氏、百事和可乐等公司都采用过直销的方式，由公司的销售人员直接负责零售店面的拿订单和收款，少则百人，多则上千。但几乎是同时（90年代末），绝大部分厂家均调整了销售策略并修改了渠道：区域经销商、区域经销商加主要大客户（key account, 如大规模的连锁超市）直销或区域经销商加主要大客户直销加批发市场。这种变革，除了出于人力资源成本和管理费用方面的考虑外，还有对物流配送成本的考虑。这种考虑可以从两个方面加以解释：1）城镇，零售门店数目的快速增长，包装食品企业，在市场上当时没有合适（服务和成本）的第三方物流公司的情况下，要想达到较高的覆盖，紧靠自己的能力（货量所支撑的配送费用预算）是做不到的；2）根据国家统计局的资料显示，我国的零售消费还主要集中在华东、华北和中南地区，因此，对于其它广大地区，特别是中小城市乃至乡村，包装食品企业的分销就更力不从心了。但是，渠道的变革，并不意味着包装食品企业放弃了对终端零售的管理。管理严格的公司，均对销售部门制订了严格的管理体系，比如针对零售环节的主要业态：百货店、超市、便利店(含街边小店)、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场和批发市场，分兵把守；同时，对销售经理、主管、业务员或者经销商均制订了铺货率、陈列、堆头数等管理指标。