给食品供应链加点儿盐(2)

  连锁超市－作为正在崛起的小生，越来越引起人们的注意。与其它业态相比，便像叶盛兰先生所饰之周瑜般的得意，“想你我同窗学艺之时，焉能望有今日”。但在急速膨胀之时，却也显现出了资金紧张从而拖欠供应商帐款、商品进场费纠纷以及较高的货架缺货率（根据罗兰贝格2003的调查报告为10％）。由于消费者对新鲜度的要求以及更多的购买选择性，零售企业与包装食品供应商的配合，特别是在食品配送、仓储、理货和信息共享方面，就越发地显得重要了。在店面配送方面，目前有由厂家（或经销商）直送，也有由第三方物流公司统一配送，还有由零售商自有的配送中心负责。但除了少数大规模连锁企业外，普遍的问题还是资源配置不合理、业务量不够从而成本过高等问题。雀巢公司02年在台湾省，就与家乐福联合实施了VMI（供应商管理库存）项目。每天上午家乐福的数据会自动传递到雀巢公司管理人员的电脑上，雀巢的人员根据双方事先规定的库存水准，自动为家乐福进行补货，而家乐福则根据双方的事先约定，自动给雀巢结算帐款。但那毕竟是大公司与大公司的合作，对于多数大陆的食品包装企业与零售企业，则应该寻找适合的方法。
  在包装食品的舞台上，经销商的角色最难扮演。对于新产品或新厂家，经销商是武生，十八般武艺使出来，铺货、分销、执行促销；在协助销售经理做年度指标时，豪迈且底气十足地扮演花脸(净角)；伺候零售商时，就像《女起解》里的崇公道，忠厚、善良，有正义感的茶衣丑；而与厂家就价格、付款、销售服务进行谈判时，却又穿上了窦娥般的青衣(旦角)。渠道为王，不是对经销商而言，而是对厂家。在包装食品行业中，特别是在大、中城市，任何单个的经销商，就像搬家公司，且随时可能被替换。厂家在经历了压货而昙花一现的销售“繁荣”之后，对渠道的管理上也越来越严格。玛氏和吉百利在前两年就都有过很深的教训，“繁荣”后的大面积退货。卡夫也曾有与经销商对簿公堂的经历。渠道总会满，真正的解决还是要看产品和终端拉动。更多的公司开始通过控制信用额度和库存来控制经销商。渠道库存的控制，更像生产线上对半成品的控制（CON-WIP管理），预订好生产线的流量，前端的供应与后端的产出同步。
  食品企业一般都按照货值和功能，给经销商5％～10％的扣点，有时还有额外的促销补贴。而经销商价值的最大值实际应该这样测算：厂家如果不用经销商，以相同的价格把产品卖到相同零售环节的总成本。主要包括：物流成本、销售费用（包括人力成本）和应收帐款成本。
  最后需要指出的是，对行业市场需求分析的片面理解以及厂家的一厢情愿，会对行业乃至具体企业产生负面影响。我们在食品行业各具体子行业的分析报告中，经常会看到这样的分析：“……从中国人均糖果消费量，却仅仅为0.7千克,是日本的15%,与世界平均水平相比更是微乎其微……年人均肉类消费只有2～3公斤, 日本是中国的2.4倍, 美国是中国的12.5倍……美国的炸薯片年销售额达57.21亿美元，人均年消费量达2.6公斤；中美人均消费差距为150倍左右……中国国内人均消费方便面15包，日本44包，韩国则达到80包……食用油（植物油）,中国人均消费10公斤，美国36公斤……”看多了，便觉得胃隐隐涨大且作痛且惭愧国人的消化系统！数据本身可能无需质疑，但问题是作为企业的管理者怎么理解？如果据此而为企业设定了不现实的销售预测，将对企业的供应链管理造成致命的危害。