迎着炮火硝烟愈飞愈高的“冒险王”－－瑞迪·马丁内斯

　　直到21世纪初，中国百姓才第一次真真切切地目睹了美国世界航空公司的庐山真面目。2004年11月23日，极富远见的美国世界航空公司CEO——瑞迪·马丁内斯（Randy　 J.　Martinez），果敢开通了西安到德国南部城市纽伦堡的货运航班，每周一班，航机为载重量65吨的DC－10F型货机；经过一个多月的运营，瑞迪·马丁内斯尝到了无尽甜头，便于2005年1月再出决断，将货运航班增至每周3班，把航机更换为载重量85吨的麦道（MD－11F型）货机，使得每一次航程的运力提升了20吨。 

　　固守发迹之道　　你反恐来我发财 

　　强化特勤培训　　不是兵来胜似兵 

　　第二次世界大战结束以后，为了最大限度减缓“军用飞机绝大多数为战斗机型，难以满足运送作战人员和军用物资之所需”的捉襟见肘窘状，美国空军灵机一动打上了民用航空的主意，以至于将93％的人员调度、41％的军用物资运输交由民用航空公司担纲，商用飞机摇身一变为美军空运的主力军。随着反恐战争的逐渐升级，美军调运军队和武器装备的动作越来越频繁，空运开支从2000年的7·72亿美元一路飙升至2005年的20亿美元，这就为那些有心计的民用航空公司提供了更加广阔的大舞台。 

　　面对这一次次难得的发展机遇，从上任美国世界航空公司CEO的第一天起，瑞迪·马丁内斯就始终不渝地坚持这样一条营运准则——“既然美国世界航空公司从乔治亚洲桃树城（Peachtree　City）迈出第一步时，就与军用航空运输结下了不解之缘，且一步一个脚印步步辉煌走到了今天。那么，在21世纪的今天，我们更应坚守这一发迹之道，与军用航空运输建立更加广泛的全方位联系。方如此，才能在环球航空领域的‘看不见的战线’有所作为，有大作为。”正是从这一营运准则出发，其它航空公司不敢跑的航线、不敢飞的地方，美国世界航空公司都敢火中取栗地毅然前往，每天飞往60个国家、140座机场，不少都是刀火剑影的危险地带；正是在这一营运准则的导引下，美国世界航空公司在美军占领伊拉克首都巴格达后，当仁不让地成为第一个飞临巴格达的民用航空公司。正是凭借这一营运准则，仅有17架飞机的美国世界航空公司，却以80％业务来自美军的不凡实力，脱胎换骨为美军最大的空运承包商，并乘势于2004年9月同美国空军机动司令部（Air　Mobility　Command）更新了合约，总金额高达9400万美元；正是仰仗这一营运准则，瑞迪·马丁内斯在巩固与美军战略合作伙伴关系的基础上，想法设法拓展业务范围和营运空间，觅得了与联合国、红十字会等国际机构合作的契机，替它们向战乱地区或自然灾害地区运送救援人员和急救物资，以至于在印度洋大海啸中大显身手。审视营运收入，从2000年的2·64亿美元狂长为2004年的5亿美元之滚滚红利，瑞迪·马丁内斯洋洋自得——“险中求利，这是美国世界航空公司的独门绝技，别人干不了这活计。随着特殊航空运输需求的日益增长，在可以预见的将来，美国世界航空公司仍会忙得马不停蹄。” 

　　高风险必有高利润，这是特殊航空运输行当的独有特性。怎样才能规避高风险？如何才能获得高利润？瑞迪·马丁内斯对此有自己的独到见解——“我们从事的行当，说好听点是机遇与挑战并存、风险与利润同在；说难听点就是脑袋别在裤腰带上、小命交给老天爷。要保证飞机完好无损，保护飞行员安全无恙，惟一的办法就是不间断的特勤训练和全方位的安保措施。只有这样，才能规避高风险获得高利润，才能在千钧一发之际化险为夷。”为此，他把对飞行员的特勤训练规模化、系统化、日常化，十分注重实用操作性，特别强调应急灵活度，最近专门进行了反劫机特别训练，以应对恐怖分子随时可能向帮助美军运输兵力和军用物资的民用飞机发动袭击；为了尽可能保护飞行员的生命安全，他不惜斥巨资让飞行员穿上防化服、戴上防毒面具，以求将化学武器危害拒之千里之外；为了应对飞机遭袭后的危机局面，他在每架飞机上配备了轮胎、电动雨刷、制动器踏板等多达5000磅的零部件和修理工具，以便飞行员能及时修理好出故障或受损飞机，及早脱离险境飞回总部；为了不让飞行员在飞机遭袭跳伞后受委屈，他还专门为每位飞行员提供了一张信用卡，以便飞行员能破财免灾，不使自己的生命受到各种各样的威胁。这一系列以人为本的安保举措，极大激发起1400名员工的冒险热情，他们纷纷请求飞行危险之旅，为美国世界航空公司贡献自己的一切。这不，在美国世界航空公司亚特兰大机场工了近10个年头的哈里，就因从未飞过危险航程而耿耿于怀——“相对于其他同伙满世界疯飞的生活而言，在美国国内商用航线上飞行，就像开汽车一样单调乏味，既难以领略惊心刺激的酣畅淋漓，又挣不来令人眼红的高工资。一句话，实在是没劲！” 

　　整合5年计划　　变更机型稳扩张 

　　送归21名孤儿　　抚平越战重创伤 

　　有了稳定的业务合作伙伴，有了一流的特勤飞行人员，这只是从高风险中获取高利润的第一步。倘若没有高性能的飞机，没有一支高质量的机队，还是难以保证在风口浪尖上如履平地地赢得滚滚红利。正是从这一真知灼见出发，瑞迪·马丁内斯高瞻远瞩地制定出机队整合五年计划，并有的放矢地付诸实施——2003年底，美国世界航空公司运营着18架宽体机身飞机，11架为麦道（MD）－11型飞机，7架为DC－10－30型飞机；2004年第四季度，美国世界航空公司一举引进2架波音767－300ER型飞机，以替换协议到期的2架DC－10－30型飞机，总共拥有各种型号飞机16架；2005年，美国世界航空公司增添了第3架和第4架波音767－300ER型飞机，返还了2架麦道（MD）－11型飞机和1架DC－10－30型飞机，引进了2架货运飞机，使飞机总数达到17架，并对增加波音747－400SF型货运飞机进行了可行性评估；2006年，随着3架麦道（MD）－11型货运飞机的运营租约到期，美国世界航空公司打算通过谈判来大幅降低飞机的租赁价格，或者以较低租赁价格获得用于替代的机型；2007年，美国世界航空公司准备在市场需求和经济可行的租赁价格许可的前提下，通过增加与现拥有机型同样的飞机，来促使机队缓慢而又平稳的扩张。对于这一慢功出细活的扩张策略，瑞迪·马丁内斯这般诠释——“全新的机队整合计划，充分证明了我们通过面向客户的更广泛的优质服务，来确定美国世界航空公司谨慎发展策略的可行性和有序性。不论是客机方面添加的波音747－300ER型飞机，还是货机方面引进的波音747－400SF型飞机，这两方面的扩充举措都让我们能够争取到更多的客户，从而大踏步地扩充我们强劲的军事业务。”五年机队整合计划实施3年来，已初显出机队结构战略性调整的超值效应——2004年第三财季的净盈余高达710万美元，合每股盈余31美分；而2003年同期的净盈余仅为140万美元，合每股11美分。2004年前3个财季的运营营收为1·292亿美元；而2003年前3个财季的运营营收只有1·2亿美元。2004年，全年运营所得高达1300万美元。