田七品牌辉煌与阵痛(2)

    组织上的变动，实际上是为了架空刘德春。奥奇丽所有的人都明白了老板的意思，于是，刘德春在公司里的影响力大为降低，很少有人再听他的话了，在公司里逐渐处于一种被孤立、边缘化的状态。这种状态，最终让刘德春离开了奥奇丽。

    取消南北分治，奥奇丽收权
    在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。

    首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声在2004年7月，也就是距离上次变动6个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下属。

    但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。

    但总体而言，由于销售的惯性，2004年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。2003年，奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售为9.6亿元，其中在3月份更是达到了1.3亿元，成为奥奇丽 业绩最辉煌的一个月。可是在2004年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的销售额只有1.8亿元，比去年同期下降了60%。

奥奇丽“精兵简政”，重挫员工士气
    奥奇丽之所以从巅峰跌落下来，原因是多方面的。过分乐观，被早期所取得的成功给冲昏了头脑，是其中的一个关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容奥奇丽：“天若令其弱，必令其狂。”

    在经历了2003年出乎意料的成功后，奥奇丽信心爆棚，在过分乐观情绪的感染下，为2004年制定了一个不切实际的增长目标:要求在2003年销售额6亿元的基础上，2004年的销售额要达到16～18亿元。以此为目标，奥奇丽开始大规模地招兵买马。其中北方营销总监杨超一马当先冲在了最前面，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。

2003年，奥奇丽在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。到了2004年，仅此方奥奇丽，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽的一个经销商后面就追着10个业务代表。虽然这些业务代表为加强奥奇丽在终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。其实早有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们对田七产品很有可能不再那么热衷购买。

    销售放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽，极大地消耗了奥奇丽的现金。

    奥奇丽新上任的总经理宗常宝认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。奥奇丽原来在一些省常常设有多个办事处，比如广东就有7个办事处，撤并后减为3个，再如山东有6个办事处，撤并后为2个。另外，对不良经销商也砍掉了一批。原来一个省就是一个销售大区，现在只设东南西北四个大区。原来各办事处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。
    如此激烈的组织变动，大量的裁员，对一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了狂放梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥奇丽的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。

    多元化扩张，奥奇丽得不偿失
    对奥奇丽而言，2003年的急速扩张也充分暴露出奥奇丽自身的弱点。总体上看，奥奇丽仍旧是一个地处西南一隅的地方性企业，它面向全国急速扩张，将自身产业链不完整、生产能力不强、地理位置不佳等弱点完全暴露了出来。

    事实上，在田七品牌响亮地在全国推出之后，其操作者就准备利用田七的品牌和渠道进行相关多元化发展。就营销成本而言，这看来是一个非常正确的决定。奥奇丽准备充分挖掘田七所拥有的品牌价值，将其所具有的草本、除菌等概念进一步发扬光大，进行品牌延伸。

    奥奇丽首先推出的是田七洗涤剂和洗手液，结果获得了极大成功。绿色的包装，醒目的设计，而且田七植物草本除菌概念早已深入人心，所有这些，都帮助田七洗涤剂、洗手液很快就打开了市场。更为巧合的是，这一年发生了非典恐慌，田七的除菌宣传对那些在非典恐慌中吓坏了的人们提供了巨大的心理安慰，这导致田七洗涤剂和洗手液在全国各地脱销。洗涤剂和洗手液的成功，让奥奇丽因此有了两种主力产品，对奥奇丽2003年的市场奇迹起到了巨大的推动作用。这一年田七洗涤剂、洗手液的销售额为2亿元。

    但奥奇丽选择的第二个产品田七洗发水却遭到了失败。失败的原因，在奥奇丽后期的检讨中，认为主要是由于产品设计换来换去，始终无法找到一个好的包装。如果沿用田七的绿红色搭配，摆在货架上，醒目倒是醒目，但却极其土气。一些人认为，田七洗发水原本有一个非常好的概念──植物抑菌、除菌，但由于缺乏一个好包装，难以将概念深入人心地传播出去，最后只能以失败告终。