留住明星 针对高价值员工的激励和评价工具

最近一两年Amy Zhang?化名?心头总有个结打不开，她是上海某知名咨询公司的HR总监。这两年的“顾问战”不仅使得公司人才流失严重，也使公司的人力成本节节上升。“这就像是个怪圈，大家都在提高筹码，同样的人在各家公司循环流动一圈后，已经是贵得你无法支付了。”


然而这些成本似乎还不得不支付，因为这些顾问是“明星”，是咨询公司业绩的来源。“这样的准则同样适用于保险公司的高级销售人员，IT公司的技术研发人员等等，他们不一定职位很高，但一定是掌握着公司重要的业绩来源或者关键技术的。”10月13日，亚利桑那州立大学（ASU）商学院黄钰昌教授在上海国家会计学院的总裁高级研修项目上，给出了一套针对这类人群的激励和评价工具。

波特曼男仆

波特曼酒店创立之初，是在美国的旧金山地区，和这个城市的个性一样，波特曼早期的定位就是“提供与众不同的出众服务。”具体说来，就是从一名客人入住起，他所有的服务将由一名专门的人员从头至尾承担。而由此对应的酒店管理包括：取消中间管理，贴身男仆概念，贴身男仆可以完成客人所提的任何合理要求，并负责监管和保护，工作范围广并有较大的工作自主权。

为了与客人的身份匹配，波特曼在选择男仆上也有独特的准则：年轻、精力充沛，受过大学或商业学校教育；可塑性强，坚持主见。波特曼为男仆设立的薪酬体系是：较低的基本工资，高小费和诱人的医疗退休保险，此外还设有客户满意奖等。

波特曼的招聘很成功，初期吸引了很多商科学生，然而不久这批人就离开了，而且问题正是出在这套“独特的激励机制”上。黄钰昌分析，根据波特曼的定位，这些“男仆”是酒店的“明星”，但是这些“明星”是无法像那些珠宝和保险销售员那样积累资源的，因为酒店客人的消费习惯，很少会指定一个人专门为自己服务，酒店服务具有高度民主可替代性，因而高小费事实上无法长期得到保证的。同时，诱人的医疗退休保险，这对即将退休的员工固然重要，但是对年轻且精力旺盛的员工而言是种“浪费”，他们更期望短期内的快速现金回报，尽管这些福利花费了波特曼高额的雇佣成本。

较低的固定工资，高度不确定性的小费加上短期内无法使用的福利，波特曼的这套策略显然“吃力不讨好”。黄钰昌认为要留住“明星”，首先必须思考自己是什么样的企业，生产什么类型的产品，“明星”是谁，他们的真正需求。波特曼的方案如果“安装”到一家保险公司和珠宝交易公司的“明星”身上，可能更合适。而具体到前面那家咨询公司身上，另一种“奖金池”的形式可能是更好的解决方法。

甲骨文是非

甲骨文中国两年内总是是非不断，尤其是去年张书恒和陆纯初之争，以及其后的频繁人员流动，对甲骨文至今仍有伤害。其实其中一个重要的环节也是“明星”的激励问题。

软件业的压货现象一直是不言自明的事实。因为软件销售具有滞后性?一般要先由咨询公司完成评估、实施后?才能完成软件的销售。具体以Oracle为例，销售人员为“增色”成绩单?一般要求咨询公司先购买软件?将销售风险转嫁给合作伙伴。由于Oracle的销售人员掌握着找谁做合作伙伴的选择权和软件的折扣比率?这一块已成为销售人员收入的“灰色地带”。

陆纯初对这种现象尤为痛恨，因而采取的措施大多围绕规范合作伙伴，加强分销力度。然而这在某种程度上也损害了那些甲骨文内部资深人士的利益，其后大规模的流动也是这种矛盾激化的表现。

黄钰昌认为“压货现象”与软件公司的报酬曲线的不合理有关。多数软件公司的薪酬曲线至今仍保持着上限和下限两道“硬杠”。这样一方面，当临近下限时，销售员就会拼命向合作伙伴“压货”，而真正的销售可能要到下期才能实现；而当超过上限时，销售往往会把这些销售藏起来或者拖到下期再做。

而改变这种模式的一个方法是“不设立上下限”，只选取一个平均的销售额作为衡量指标，不能达到这一指标，就是负奖金，而超过这个指标，可以是无穷正的奖金。但是需要一个配合手段即设立“奖金池”，将好的年份的奖金存储起来，放在坏的年份分摊。一方面这在一定程度上避免了追求当期业绩的“压货”，另一方面防止“明星”的快速流动。当然这部分“奖金池”的管理需要交给独立的机构运作，否则可能出现流失或公司内部“充账”的风险。

来自建设银行的内部消息表明，这家正在经历内部改革的股份制银行，也正在做针对本行“明星”的“奖金池”计划，以避免上市后的“人才大战”。
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