国企薪资改革：回归人员激励(2)

　　工作角色、服务年限、用工形式、任职素质等要素不同，一般员工的需求特点就会有所不同，因而对"内部公平"认知的角度和内涵也会有所不同。老员工倾向于跟新员工比历史贡献，辛辛苦苦把企业拉扯大，却长期拿着低工资；新员工却因为与市场接轨，一起步就很高，这公平吗？新员工跟老员工比任职素质，人力资本投资大，岗位胜任度高，薪资拿高一点，怎么不公平？一线的业务部门员工，习惯于跟职能部门员工做比较，前者通常认为是自己“养”着后者，若是职能员工薪资偏高，就会感到不公平。低层级员工不跟高层级员工比素质，而是看薪资差距的倍数，如果倍数过高，理所当然不公平。正式工、合同工、临时工之间，也会在比较中去判断公平与否。

　　基于上述分析，一般员工薪资改革的关键在于把握员工在“内部公平”方面最强烈的诉求点，以及把握不同员工群体的不同诉求点，以此牵引薪资政策的制定和推行。企业需要聚焦的问题是：对于国企员工而言，他们心目中的公平标准是什么？最看重的公平要素是什么？公平与公开、公正的关系是什么？他们对薪资差距的承受度究竟有多大？如何更好地满足或引导员工的公平诉求？薪资改革方案是否兼顾各类员工的公平性？是否会导致某类员工强烈的不公平感？

　　具体到薪资改革方案的设计，需在以下方面慎重考虑：薪资改革如何与企业改制工作协调一致？新老员工是采用统一的体系，还是“新人新办法，老人老办法”？员工薪资如何构成？是否考虑资历或工龄要素？如果认可老员工的历史贡献，发放相应的额外津贴，津贴的数额和方式怎么样才算合适？薪资等级如何划分？不同岗位级别的薪资差距倍数如何确定？一个薪资级别的中位值、最大值、最小值，拉开多大差距才算合适？同一岗位上不同素质的员工，其固定薪资拉开多大差距才算合适？浮动薪资比例如何设计？同一岗位上素质相近的员工，其浮动薪资拉开多大差距才算合适？

　　薪资改革关系到企业所有人员的切身利益，处理得不好，不仅起不到激励作用，还会损害组织气氛和员工士气。总结经验教训，提出三点建议：

　　一是加强前期调研，深刻理解文化。从本人、上级管理者、同事等多个侧面，从国家政策、当地生活环境、同行通常做法等多个角度，实施周密细致的访谈与调查活动，把握人员的需求特点、公平诉求及心理承受度。了解国企的历史和传统，深刻理解国企的特定文化，掌握国企人员最关心什么、最担心什么，做到历历在目、胸有成竹。

　　二是关注细微差别，慎用先进技术。薪资方案设计，看似技术性问题的处理，但技术应用不能脱离国企的管理背景，国外的先进技术不一定适合当前国企的实际。技术，甚至技术语言上的微小差别，都会给企业人员带来不同的感受。一定要在深刻理解国企文化的基础上，选择最合适的可操作的技术解决方案。

　　三是坚持“三公原则”，避免暗箱操作。只有标准公开、规则透明、程序公正，才能保证薪资方案的合理性和公平性，薪资改革才可能顺利实施。从具体操作上，由人力资源、工会、组织、宣传等部门组成工作小组，发动各层级人员参与到政策制定和实施的全过程。否则，薪资改革难免会有暗伤，如果消化不掉，随时可能复发。

　　薪资改革，并不是简单的制度调整。薪资改革的目的，是激励人员的积极性和主动性。因此，薪资改革的根本原则是“人为本”，其重心应放在分析和把握人员的特点和需求上。面对国企及人员的复杂性、多样性和敏感性，薪资改革必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。企业文化、人员观念、管理基础不是一天能改变的，薪资改革若要真正回归到人员激励，需要付出持久和艰巨的努力。

　　国企的改制改革固然重要，国企经营者本身的素质则也很关键。国企高管人员的素质，不仅包括职业化意识和作风，也不仅包括专业化管理知识和技能，还包括责任心、进取心和事业心。

　　国企高管人员的薪资改革，不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验，而必须结合国企特点及政策环境，创建个性化的解决方案。

　　传统工资管理模式重级别轻贡献、重学历轻能力、重经验轻素质，这些内向型的特点，也强化了国企员工对内部公平感的关注度。
<