引导、适用、激励：小企业的绩效考核(2)

　　首先，无论制定何 种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现， 所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑程序的易行性，这这直接影响到考 评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核 期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面 谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话， 哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想，但不应适合企业，企业 制度设计必须符合公司实情。小公司可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

　　其次，对小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。实施中必须偏重于激励。必须根据公司的业务发展和变化不司领导将企业 愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、卡拉OK唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的 工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

　　其三、考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族 人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主 观性。实行制度面前人人平等。营造良好的制度氛围和学习氛围。制度的执行是以兼顾 公司利益和个人利益为前提的。在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于 企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势， "黝退其幽者，升进 其明者"，绩效考核作为现 代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的 作用，实现员工成长与激励的双赢，而非此消彼长的零和游戏。

　　各行业的小企业都有很多自身的特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的绩效考核系 统并不适合，所以评估系统的宗旨应该是重激励、重执行性、业务业绩引导性和激励。

作者：朱少柳
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