激励经理人的薪酬难题(2)

刘浩明认为，如果国企改革不成功，这个问题没有谈论价值。因为上层决定了考核决策的所有东西。关键是经营者确实重视这个问题，下面部门将员工意见调查摸底，把上面的意图向下灌输，反复多次，形成文件。

张磊在讨论中说，薪酬有固定的和绩效的，固定薪酬是打破平均化，绩效薪酬是和考核结果挂钩的。要打破固定工资的平均化，会有一个两到三年的过渡期，可以保护一些员工，同时给一些员工思考的机会。绩效考核是势在必行的过程，如果绩效考核不做，走的都是人才。

转变肯定会有很大震动。考核就是优胜劣汰。但目的不是裁员，它要保证50%或更多的人能拿到考核奖金，是个正态分布，所以企业与员工要有个沟通过程。

对于奖金的分配，有的老板过年之前在房间里拍脑袋，这个给一万，另一个给一万五。这样肯定不行。要定一个标准，让员工觉得公平。

如何进行薪酬水平的市场定位？

陈雪颖给出了两个方法，一是招聘时询问应聘者原来单位的工资水平，二是自己的招聘人员在招聘现场到别的公司应聘，询问他们的薪资。

张磊也说了三个建议，一是通过行业聚会，交流信息。二是人事经理向招聘者要原来的公司工资单。三是购买咨询公司的报告。

如何处理相同岗位的不同薪酬？

赖培山建议在岗位工资相同基础上，其他方面可以设不同的指标来考核。

张磊认为可以同岗不同薪，在一个级别上的工资是带宽概念，不是点的概念。可以根据资历、背景、个人表现来确定不同薪酬。

薪酬设计中，高、中、一般管理人员及工人间工资之比通常为多少比较好？

要解决这个问题，张磊认为要先评估各个岗位，凭空说哪个岗位重要没有意义，要有严格的评估。不同级别的薪资带宽会有重叠部分，低级别的级差低，比如就差几百元，高级别的级差高，可能差一两万。带宽随级别上涨越来越宽。交叉的也越来越多。公司在控制上也比较灵活。

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