“大话足球”到团队激励四部曲(2)

　　销售团队应该学习，足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

　　海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即Strategical Business Unit的缩写 ，Strategical 战略的 ，Business 事业的 ，Unit 单位（单元）。SBU即战略事业单位，不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

　　在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1》2的效果。

　　曲三：“以评促建”——绩效考核激励

　　球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩，媒体的报道，球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给了全场最低分。

　　尽管对于销售团队，进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但是，却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核，在整个团队系统化激励中，是十分重要的，他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

　　在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授，提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

　　1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

　　2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

　　3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

　　4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

　　业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。

　　曲终：“论功行赏”——绩效反馈激励

　　宋？苏辙《新论上》：“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇，早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

　　绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

　　K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。

　　然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔的业绩好的销售人员做管理者，他却不能够胜任自己的新位置；而且给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

　　企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服的两大怪圈。

　　怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯？彼得，在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工，在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训，二是岗前考查、看是否能够胜任新工作。

　　怪圈二：顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是，要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

　　对不同类型员工的激励方式

　　企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

　　指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。