年终奖“激励”引发的是“响应”，还是“影响”

年终奖的序幕已徐徐拉开，奖金对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是企业对员工努力的承认；二来是用以激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。年终奖不但体现了公司对员工一年来工作的尊重，对提升公司的整体形象和声誉还是有不小的帮助。今年年终奖发放有什么新趋势？企业应该如何构建其薪酬战略和有效的激励机制？年终奖后，企业内部将引发几级跳槽大地震？年终奖的“激励”引发的是正面“响应”还是负面的“影响”。这一切全由不同的企业采用的不同做法来决定。

　　正面“响应”

　　这类企业多为大型企业，年终奖发放方式，很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，是否存在科学的、完善的工作绩效考评制度。尤其是企业管理正规程度上升到一个层面上，在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，一般都公开年终奖的计算以及发放方案。规章制度面前人人平等，完全按照绩效进行考核，有章可循、有法可依、数据说话、指标发言。大家自己做了多少，心中有数，该拿多少，没有异议。而对企业老板来说，深知给企业带来最大利润的是员工，胜利成果是要大家来享受的，在观念上真正意识到人力资源的价值和作用，以最大奖励去“激励”员工，是为了明年有更大的收获。既重奖最优秀的人才，希望他们长期留下为企业的更大发展做出更大贡献。又奖励其他员工的贡献，如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么就不会存在客户，企业的利润当然也不会丰厚。同时把年终奖作为联络企业与员工之间感情的一种办法，配合年底大餐上董事长的讲话，向大家陈述一年来的大事、成绩、产值、利润，将明年设想和蓝图公布，红包配蓝图，谁会舍得离开这种企业？定会群情激昂、摩拳擦掌，准备好来年大干一场，给企业以最大的“响应”。人人会把希望寄托在企业，个个愿意为企业的发展贡献出自己的全部力量。因为员工们也深知，锅满碗才满，先让老板的钱包鼓起来，只有老板赚钱、老板高兴，才有明年更大的奶酪、更丰厚的年终奖。

　　负面“影响”

　　这种企业多为小型私企，因为没有专职考核班子，又没有正规的管理机制，平时仅有的规章制度多为对员工的管卡压，或只罚不奖制度，年末绩效考核临时抽调几个人，既不懂考核又夹杂着家族、同学、乡亲等复杂关系，属于定性考核。没有量化的不公平考核之后，发放了不公平的量化年终奖。同时老板也把年终奖金看作成本或负担，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理，结果，伤了不少员工的心。大家觉得在这种企业干，也就是为了吃饭，谈不上有发展平台，只有今天，没有未来。所以，严重“影响”了员工的情绪，常常在年终奖后，跑掉了不少骨干力量。

　　要改变这种局面，要从根本上入手：第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效，每个员工都设有岗位责任制的约束和激励。年终奖绝不仅起到一个总结和奖励一年成绩的作用，它还应该让员工对将来的一年有一个清醒的认识。分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，才是发放年终奖的最终目的。第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎，一般年终奖比起其他的激励方式来说，并没有什么特殊效果，员工并不为此会感恩戴德，因为这钱是他们积蓄了一年辛苦，少拿了多少加班费、甚至包括工资才零钱凑整钱积攒起来的。更重要的是符合每个人的工作表现，公平才能安稳人心，如果掺杂其他因素，每次发放奖金之后，都将会是山雨欲来风满楼，引发跳槽大地震，年终奖之后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽风波。第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃，年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。处理不当，年终奖成了短期激励行为，激励无法形成，或者反成了负面多级放大器，激励没有响应，“影响”倒是放大了许多倍，奖金倒成了打狗的“肉包子”，使企业发生不该发生的故事。
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