人才管理关键在驱动与激励 反对“等价交换”(2)

　　这个意义上的“等价交换”之所以再也不能够畅通无阻，我们可以举这样一个通俗的例子来加以说明。比如有一个应聘职位，他认为自己干得很合适，要老板给他1000元月薪，可是老板这里还有一个应聘者比他更适合这个职位的人，他只要800元。这个时候老板不聘前者而选用后者，因为老板觉得前者不值1000元。此过程之所以没有出现“纳什均衡”现象，也就是没有完成“等价交换”，是因为两者的交换标准不一致。做多少事拿多少钱，这很可能是你持有的观点；而老板的观点则是：你干多少事我给你多少钱。这就好比你看重的是老板口袋里的钱，而老板看重的是你的“性价比”和“能力”。那么，在等价交换过程中就会出现不断地、递进地矛盾关系。久而久之，彼此之间也就会产生敌意和不信任，即管理者与被管理者之间的冲突。由此看来，等价交换用于“的士”，用于“挑夫”等简单劳动或临时性劳动还可以，但如果说你把自己作为一个相对稳定的团队中的人才或者说可塑造型人才来看待，你就不能用这样一个标准或观点。否则，你会丧失很多机会。

　　因此，我们反对人的“等价交换”，倡导“交换价值链”原则。“交换价值链”原则中最重要、最核心的一点在于系统之间共荣辱。作为组成整合系统中的个体之一，当你所在的企业得到发展的时候，你应该为它感到荣耀；当你的企业失败时你应该感到莫大的耻辱。这是一种互动互助行为，也是企业赖以生存的基础。（肖永玲）
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