CEO业绩评估与激励(2)

根据上述考虑因素，我们给出一个简单的CEO薪酬设计思路，以供参考。

基本工资＝收入底数×K2×K3

其中，K2为基本年薪占总收入的比重（0≤K2≤100%）；K3为企业前几年的经营状况指数，如投资收益率的加权平均＋1等。

风险收入大小与经营目标完成情况相关。如果考虑经营目标基本完成，经理人拿足收入底薪的其余部分的话，那么，在超额完成经营目标的情况下，收入应增加，反之则减少。这样可用下面的公式来描述：

风险收入＝（收入基数－基本工资）×风险系数K4

式中，K4的确定要考虑经理人业绩情况以及其他综合考虑因素。
对于我国目前的情况来讲，经营者的报酬不是多或少的问题，而是在于如何与业绩相结合，发挥激励与约束的作用，所以风险收入的比例大小是薪酬设计的关键。

企业建立和运行绩效考评体系容易发生的错误

"绩效考评"，是现代人力资源管理体系中的核心内容之一，它是管理人员晋升降职、薪酬奖金福利、培训计划、员工职业生涯规划、招聘规划的重要依据，特别是其首先能将员工的工作成果或成绩与员工的经济收入合理有效地联系起来，从根本上消除"大锅饭"的现象。因而现在很多企业已经或开始重视"绩效考评"体系的建立。

泰勒公司在为很多客户公司建立并有效运行人力资源管理体系或较为独立的"绩效考评体系"时发现，其中很多企业是因为以前曾经依靠自己的力量，使用内部人员尝试建立绩效考评体系，结果出现很多不足或完全失败（有些是效果不明显，有些是结果更糟，有些是对不少岗位无法进行绩效目标确定或实绩没有办法取得等等）。然后才请了泰勒顾问公司以专题顾问项目的方式，由顾问公司的专家组为其重新建立绩效考评体系。这些公司几乎都很一致地走了一条劳民伤财的弯路。

企业之所以会走这样的弯路，是因为企业存在以下两类原因：

一是，企业把一般人事或人力资源的管理人员当作有能力"从无到有"建立人力资源管理体系或绩效考评体系的人才。实际上这些人多数都只是处于人力资源管理操作层面、执行层面，只是当过几年人力资源经理，其并没有主导主持过一个企业的相关体系的建立，其没有系统的理论知识，没有掌握相应的技术和工具，更没有独立主持独立运作经验。不少企业反映，事后才知道，很多只是做过人事主管的人，应聘时谎称自己担任多年大型企业人力资源部经理，自己建立的什么什么体系多么好多么有效。

二是，企业的最高领导，以及担任建立绩效考评体系的负责人和有关管理人员，在建立和运行绩效考评体系时，非常容易出现以下错误：

错误之一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

错误之二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是岗位目标难以确定，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

错误之三：绩效"考评"，没有将"考"和"评"分别设计。没有考虑到应该增加"考"的成份，减少"评"的成份。因为"考"较为客观，而"评"比较主观。这里的"考"，并非考试的"考"，而是一种客观、科学、准确的绩效考记工具。

错误之四：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走"上层路线"，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。

错误之五：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评"人缘"，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向--不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

错误之六：绩效能量化的没有量化，严重缺乏量化技术和工具，也缺乏对量化实绩规范的记录、统计、汇总程序。实在不能量化的绩效，没有用规范、科学、准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作。

错误之七：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其它如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。

错误之八：黑箱作业，缺乏反馈。旧的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩好坏，不仅成为滋生"干多干少一个样"思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

错误之九：没有把绩效考评上升到绩效管理。很多企业都只是把绩效考评结果运用在决定员工的工资奖金上。泰勒公司建议和要求一定要实现这个"上升"。即除上述的一个作用外，还要根据员工绩效考评的结果对其进行不同的职业管理。例如："业绩好，心态不好"的员工，应该采用在职培训或指导的方式；"心态好，业绩不好，能力不强"的员工，应该采用离岗培训的方式；"心态好，业绩好，能力强"的员工，可考虑晋升；"心态不好，业绩不好，能力不强"的员工应考虑淘汰；……。这样的一个"排列组合"，会有很多种不同的状态，公司针对这些不同的员工的不同状态，应细致地采用不同的方法，这就是"绩效管理"。