浅谈合资企业核心员工的激励制度(2)

　　在文化融合的基础上，合资企业核心员工的激励措施应该有自己的特色。首先，细分核心员工：企业强调团队精神，这于员工的个性发展并不矛盾，特别是在实施激励措施的时候，每个员工豆油自己的个性化需求，所以作为所有者必须充分考虑这一点。但是，我们同时也看到所有者不可能具体的针对每一名员工制定不同的激励措施，因此要求对员工进行细分——将员工细分为类，针对类的不同采用不同的激励方法。

　　对于合资企业，在区分核心员工与普通员工的同时也要对核心员工进行细分，使得激励措施充分满足员工的需求，最大程度的实现激励措施的效果；针对核心员工中的共同创业人员——创业伙伴、后来的中高层职业经理人和新进入的具有潜力的员工他们的激励措施应该有所区别、具体分析。

　　对于共同创业伙伴　这部分核心员工以企业为家，对物质的需求相对较少，所以合资企业的所有者可以适当的出让一部分的股权，稳定民心，同时激发他们继续奋斗的创业。

　　对于职业经理人　这部分的核心员工相对而言对企业的业绩比较关心，容易出现“近视症”，所以，所有者可以采用“股票期权”的方法，同时佐以精神激励，这样就可以在调动这部分员工工作积极性的同时防止企业资源的浪费。

　　对于新进入的有潜力的员工　对于这部分核心员工，企业所有者可以采用以精神激励为主，佐以必须的物质激励。这部分核心员工具有较强的创新能力，但是也存在对企业文化和经营理念理解不够的问题，容易产生消极思想，所以在激励措施上以精神激励为主可以激发他们的创新热情，同时培养他们以企业为家、以企业为荣的感情。

　　——激励制度应随着企业的发展而发展　　激励制度不能一成不变，它必须随着企业的发展而发展，这样的激励制度才具有竞争力，才具有生命力。对于合资企业，在不同的阶段对激励制度有不同的要求：

　　成立期　这时候的企业以立足为主要目标，表现在激励制度的设计上就要求激励制度要有远见，以吸引具有潜力的人才为主要的目标；

　　成长期　这时候的企业处于快速发展的阶段，所以要求激励制度要灵活：能够对不同的员工产生最大的激励效果；

　　成熟期　这时候的企业进入了稳定发展阶段，相应的要求激励制度以稳健为主，在留住人才的同时选择适合企业未来发展要求的员工。

　　合资企业核心员工的激励制度与一般的激励制度有很大的共同之处，但是由于所处的位置的独特性使得合资企业它的激励制度又有自己的特色。两种不同的文化背景使得合资企业核心员工激励制度的设计面临着许多的难题，但是也正是在这种文化的融合中合资企业的激励制度不断的向前发展着。（周炜玉）
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