美的打造新华凌实录 怎样迅速管理换血

    在入主华凌不到两个月的时间，美的基本完成管理层的换血。2004年12月，原美的商用空调公司总经理刘亮出任华凌集团新总裁，新的管理团队基本成形。

    不过对刘亮而言，这仅仅是一个开始。他需要考虑的是：华凌的问题和资源各是在哪？而美的集团要的又是一个怎样的新华凌？

    把脉华凌

    “华凌存在着国有企业以及被收购企业所有问题，负债较高、人浮于事、资产不良、激励机制不好、人才匮乏、管理者水平不高。”对着21世纪经济报道记者，刘亮道出他的结论。

    事实上，在制冷行业，华凌集团有限公司（下文简称：华凌，股票代玛0382.HK）曾经饱受羡慕。作为中国家电行业第一家在香港成功上市的公司，华凌曾握有的是：“正统”的出身、相对丰富的资源，以及在区域市场的极强势地位。

    作为华南地区知名的家电品牌，华凌也曾经历过辉煌。不过当海尔、联想和中兴们开始庆祝“企业20年”时，这家创建于1985年的公司要面对却是财务报表上的巨额亏损和被并购的命运。

    1997年，华凌出现了1.7亿多港元的巨额亏损，1998年继续亏损9000多万港元，到该年年底累计亏损达1.9亿多港元。在之后的三年，从财务报表上看，华凌又出现反弹，实现连续三年赢利；到2001年底亏损额降低到了4000多万港元。然而好景不长，从2002年开始华凌又出现接近2亿港元的巨额亏损，累计亏损额回升到2.5亿港元。

    据华凌2004年中报显示，上半年经营亏损2000多万港元，总累计亏损额则高达4.4亿港元；截至2004年6月30日，华凌集团有关透支、贷款以及贸易的银行信用额度约为92146万港元，其中银行贷款约60919.5万港元，而此时，华凌手头现金大约只有19475.6万港元，其中776.6万港元还是通过融资而来的。

    从营业利润来看，除了合肥小冰箱有一定的盈利之外，华凌的冰箱和空调销售及其它经营都处于亏损状态，仅冰箱这一块业务就亏损22万多。

    2004年华凌空调国内销售46万台、外销42万台、冰箱内外销约100万台（含合肥小冰箱），其中空调的平均售价约为1200元，价格接近三四线品牌。

    2004年11月8日，美的集团以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。

    事实上，在美的收购华凌前，已有业内人士分析，美的收购华凌主要是看中华凌的冰箱业务，以便与老对手科龙直接形成全线产品竞争。

    而在公开场合，美的集团董事局主席、首席执行官何享健也曾表示，美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业，华凌的发展方向不变，继续专注于制冷产业；华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作，华凌还可以利用美的平台与资源，实现规模、效益的优势互补。

    要实现何享健所言的规模效应，刘亮需要了解华凌所有财务数据的“内涵”。对此，他用近两月的时间，和中层管理者谈话，并开始对财务的监督和经营状态作一些初步的诊断。

    刘亮新政

    把脉后，刘亮开出药方。他做的第一件事情是调整华凌产品的定位。

    美的接手华凌前，华凌的价格已接近三四线品牌，而这几年家电市场三四线品牌都面临着被淘汰的危险。

    今年年初，刘亮决定实施华凌“精品战略”，将华凌价格调整到中高端市场，比美的同等产品的价格还高出约10％，并计划全年内销空调70万台、外销50万台，冰箱产品内外销150万台。换言之，空调和冰箱将相较去年增长50％和70％；三年内小冰箱还要做到300万台、大冰箱120万台、空调200万台，三至五年内，使华凌成为中国制冷行业的前八强。

    刘亮认为华凌价格提升不能说是上涨，只能说是回归。因为华凌在建厂伊始，就开始从日本三菱电机引进先进的生产线与全套生产工艺及品质管理体系，核心部件均源自三菱电机。

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