组织管理：向各自为政的企业病宣战

    索尼的新任老板Howard Stringer爵士已向这种现象宣战；摩根士丹利新任行政总裁John Mack发誓要消除这种现象；令美国情报系统丢尽脸面的是，他们中间也不乏这种现象；你所在的机构恐怕也充斥着这种现象。

　　这种现象究竟是什么？那就是“各自为政现象”：不同分部或不同部门之间宁可彼此争斗，也不愿与任何人在任何时间就任何事务展开合作。

    劳动分工与协同合作

　　各自为政并非新现象。自从我们的祖先最初尝试团队协作时起，争夺地盘和内部争斗就比比皆是。但派系只在大型的现代化组织中才会大量滋生，跨国公司、公共政府部门和大学似乎尤其严重。

　　在多数时间里，派系之争不过是可以克服或在更多情况下可以避免的障碍。然而，在有些情况下，派系之争如此激烈，以致整个组织陷于瘫痪。因此，调查2001年“9·11”恐怖袭击的一个美国委员会得出结论说，如果美国各情报机构当初愿意共享信息，本可以避免发生那场袭击。

　　与之类似的是，在应对卡特里娜飓风时出现的混乱无序、协调不力的局面，就是“各自为政现象”的集中体现。

　　新奥尔良市市长雷·纳金的话令人难忘，“简直是一群无头苍蝇。”

　　具有讽刺意味的是，各自为政始于追求高效率。正如亚当·斯密所指出的，将工作划分为几大块后由专门人员分工完成会做得更快。在现代公司中，销售由自信和外向的人负责，精通运算的人负责财务，工程人员专注于产品开发和制造。

　　然而，尽管劳动分工能够提高生产率，但也会产生一系列复杂的社会问题。某大公司行政总裁曾抱怨说，她公司的工程设计人员很少与一线销售人员交流，也很少去拜访客户，让那些沉默寡言的人员与其他人沟通、合作，是她工作中的首要议题之一。

　　从某些程度而言，这种机构安排并不值得大惊小怪。但我们有必要牢记，只有专业人员愿意共享信息、协同合作，组织才能实现其最终目标，无论是生产别针、打击恐怖主义还是向灾民提供援助。按照管理学术语，工作主要由各职能部门完成，但价值是通过“跨职能部门流程”提供给客户。举例来说，订单从销售部门、生产部门、交付部门再到财务部门的流程，就是跨职能流程。

    获得潜在竞争优势

　　企业高级主管目前已对“各自为政现象”感到忧虑，因为缺乏合作导致的成本正在上升。在全球经济竞争日渐激烈的情况下，各行业企业年复一年地面临着提高效率的压力。容易削减的成本已经削减完毕，取得新的进展需要从基本原理着手，重新设计产品和流程，这只有在所有部门协调一致并参与其中的情况下才能实现。

　　索尼和摩根士丹利等拥有多个分部的大型公司，面临着在不同的业务部门之间寻找交叉销售机会和协同效应的更大挑战。如果不是为了实现规模经济效应，同一家公司拥有多个业务部门还有什么意义呢？

　　同时，不论在公共部门还是私人部门，外包和协作的兴起使善于与他人协作的组织获得了潜在竞争优势。长于第一时间杜撰时髦词汇的公司战略学究们，将这一优势称为“关系资本”(relational capital)。内部不同部门各自为政、内斗不断的组织无疑是糟糕的合作伙伴。也许可以把这句话看作无稽之谈，但美国企业界管理层已经在认真考虑这一理念。

    管理人员不应束手无策

　　既然“各自为政现象”是如此一大弊病，那它为何难以消除？因为这种现象与病毒一样，都是自然生成的。不妨试一试：让任何一群有着正常防范心理、缺乏安全感的人们合作从事一个项目，然后你站在一旁，静观“各自为政现象”的出现。我们这个由复杂的大型组织构成的社会，就是滋生“各自为政现象”的理想温床。

　　这不是说管理人员应对这种局面束手无策。通用电气的经验表明，协同一致地鼓励整个公司内部的合作可以收到成效。杰克·韦尔奇于20世纪90年代中期提出的“无疆界”(boundarylessness)倡议明确表明了这一信息。通用电气此后采取的流程改善方法“六西格玛”（Six Sigma），使整个组织内部管理人员采用统一语言，从而有助于进一步打破协作障碍。

　　然而，与组织内部常见的种种现象一样，助长“各自为政现象”的防范性行为也是公司文化的一项功能。对“六西格玛”方法或其他任何管理技术浅尝辄止，不足以改变默认的“做事规矩”。更为重要的是，某组织内部哪些类型的人能够同他人协调一致，哪些态度不受欢迎，需要不断加以明确。