非全盘本土化 西门子保留外籍员工价值？

    如果说裁员可以为手机业务减负，那么西门子裁员的对象全部是中方员工，是否意味着保留外籍员工更具价值？记者就此致电西门子人力资源部，但对方不愿提供任何信息。

    “其实西门子手机业务失败的根源在于其人才本土化的不到位。”某咨询公司的高级顾问说，“西门子在生产制造、原料采购、企业文化建设等方面的本土化都做得非常出色，但研发、设计和营销的本土化程度还远远不够。这对于手机行业来说是致命的。”

    职能本土化

    “不同职能部门所要求的本土化程度差别非常明显。”北京大学经济学院副教授、盛世誉华管理咨询公司首席顾问薛旭说，“销售部和市场部历来是本土化人才体现优势的重要阵地。很多企业出现的市场战略偏差，都可以归因于优秀本土化人才的缺位，和外方人员对瞬息变化的市场情况的失察。”

    文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固，本土化人才的优势显得尤为突出。“解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化。”薛旭说。

    “在交流上，在对一些社会惯例的理解上，本地人员都是能非常自然地了解，并且在与这些要求相关的工作中，相比外籍人员有更为便捷、有效的处理能力。”TEDA酒店管理公司COO顾群说。

    营销部门的人员本土化过于缓慢似乎正是西门子手机销售量层层下滑的症结所在。尽管西门子的销售人员几乎全是中国人，但掌握战略计划与决策权的高管却还停留在德国的思维模式，与中国市场严重脱节。在欧洲，西门子赞助皇家马德里、拜仁慕尼黑等多家足球俱乐部并获得成功。但西门子在赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛时，难以变通的德国人没有想到球迷早已对中国足球非常失望，在中国赞助足球根本无助于西门子品牌的提升，被认为是西门子营销战略的一大败笔。

    产品设计与研发则是一个与本土审美观念与消费习惯紧密相连的部门。西门子的技术与质量一直为业界称道，其中国研发中心的实力让其他手机厂商难以望其项背，但西门子按照德国工程师的思路开发出来的手机，款式设计与内部功能都和中国消费者的需求与偏好之间存在不小的差距。

    “在西门子，中方研发人员的想法必须要通过德国的审核，很难付诸实践。”一位西门子员工抱怨说，“德国人的审美与中国人不一样，结果他们设计出来的手机要么外表太普通，要么就显得很怪异。”

    “凡是与人打交道的部门必然要求相对较高的本土化程度，例如人力资源部和售后服务部。反之，对于处理人际关系技能要求并不是很高的部门，就不一定要求较高的本土化程度，例如财务部。”《在华跨国公司人力资源管理》作者、同济大学经济与管理学院副院长彭正龙教授说。

    跨国公司为了保持总部对海外机构的控制，避免过度的本土化，跨国公司更倾向于由外籍人员担任一些要害部门的管理职位，最典型的莫过于财务总监。

    “战略计划、财务等类似公司的”大脑“、”血库“的部门本土化会慢一些，道理十分简单：第一，这些职能非常重要；第二，这些部门的负责人要非常可靠；第三，能够胜任这些部门领导的人需要多年考察和培养。”NEC通讯（中国）有限公司副总裁、人力资源总监曹来京说。

    但是人才本土化并不意味着跨国公司的管理职位全部由本地人员担任。海外管理人员同样可以迅速融入中国的文化环境，成为本土化人才。相反，即使管理层全部都是本地人员，如果不能灵活掌握总部决策与本地市场之间的关系，仍然是本土化的缺失。

    “本土化问题是观念问题，不是人种问题。”曹来京说。关键不在于外籍还是本地，而在于跨国公司的高层管理人员能够“了解掌握本地的政府意志、市场动向以及企业内员工的需求，并能与公司经营事业有效结合。”

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