企业变革中应警惕非正式组织的紧密化(2)

　　以上是几个在非正式组织的紧密化过程中比较明显的几个信号，当非正式组织紧密到一定的程度时，就会在成员固有的和共同接受的观念下形成了对政策起到导向作用的冲动，并且这时非正式的组织已经开始形成自己的对企业管理的共同认识，当然这个认识中有部分也许是合理的，但这总体对企业发展是危险的，毕竟他们是基于自身的立场来看待所有的问题，否则也不能成之为一个非正式组织。

　　可以采取的对策

　　当管理层发现了这些信号，又该如何应对呢？我们的建议是从两方面着手。

　　一方面非正式组织力量的强大，正说明企业正式组织的力量的不足。一般认为企业和员工是应该可以和谐共同发展的，但这只是结果，形成这样的结果的过程仍是个博弈的过程。从长远看企业和员工的利益是趋同的，但事实上经验告诉我们矛盾总是首先存在的，通过博弈才可能拥有统一。所以我们说非正式组织力量的强大也正是说明正式组织的力量不足，正式组织力量的不足的原因是多方面的，可能来自于组织结构本身的软弱和职能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式组织成员希望通过非正式组织达到某些目的，从而故意自我弱化。那么加强正式组织有什么方法呢？我们认为企业应在以下几个方面注意：

　　加强正式组织的控制力度。这要求企业在完善组织结构的严密性和有效性的同时提高中层管理人员的管理方式和管理水平。中层管理人员作为高层和基层的桥梁，担负着沟通、执行、控制的角色，对完成企业的变革目标十分重要。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式和管理效果，防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。

　　加强正式的沟通和必要的宣传。对企业管理者而言，在变革中最重要的是如何取得信任，但信任往往会给那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间。这要求企业管理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，想办法解决这些问题，而不是一味的推委或者利用一些技巧来掩盖矛盾。矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。

　　充分利用空余时间组织开展有益活动。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力。这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。在前文提到的案例中，该公司的工人就是在工作不饱满的情况下得到大量的非正式沟通的机会，从而为非正式组织的紧密进程提供了条件。

　　另一方面的可以着手的就是弱化非正式组织的力量。方法很多，但我们如果理解了非正式组织的成因和发展，就会发现非正式组织的根源就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础，所以破坏这种同质化是最容易达到效果的方法。当然，很多时候同质化的形成根源于管理上的问题，改善和提高管理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的的最好办法。比如对于前文提到的案例，就应该引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。除此之外，我们在具体的管理上还可以采取以下几种有效的措施：

　　牵住关键人物。非正式组织中的英雄人物是非正式组织中的关键人物，他集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。这些英雄人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，管理者应对非正式组织中的英雄人物的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务。

　　用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。

　　工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。

　　鼓励管理人员成为非正式组织的成员。通过鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。

　　结论

　　我们看似在谈论一些和组织毫不相干的问题，事实上，非正式组织的紧密化正是非正式组织力量的形成和发展的过程，也是他不断对企业施加影响的过程，这种影响有时会是有益的，但有时是不可预测的，甚至会演变成不可接受的对立和冲突。所以企业的管理者应该时刻警惕非正式组织的紧密化倾向，如果不能及时有效的引导和控制这种力量，那么在牺牲企业效率的同时，管理者也将面临步入陷阱的危险。