运作管理：解析企业管理中“和而不同”

    企业在进行管理总结时，往往以这样的话作收场：“管理不是一个人的事情，而是大家的事情，今后我们要继续共同努力，尽量减少配合失误，促使单位的管理走向更好！”

　　老实讲，这句话本身一点也没有错，但是用在这里则是个“疑问手”，它可以帮助总结者顺利完成一个平滑的概念偷换，相当轻巧地将自己的管理责任推得一干二净，或者至少是摊平了 。

　　不过从另一个角度说，管理的确是大家的事情，正如俗话说的那样，“独木不成林，独鸟不成群”，没有合作伙伴的配合，单打独斗式的管理从一开始就是空谈。

　　在这方面，精于管理的艾科卡头脑很清楚，他不仅懂得“我不是靠我个人的力量去做的，而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的”，还始终坚持这个观点：

　　“管理首先要有好的伙伴，制定规则，同你的雇员们交流信息，激发他们的热情。如果他们履行职责，就要给他们奖励。假如你实实在在地做到了上述事情，那你就不会达不到目的。”

　　所以说管理弘扬的基本精神应该是集体主义，换算成流行语即是“团队精神”。毫不夸张地说，员工集体主义精神的好坏直接决定着企业管理整体素质的高下。

　　其实岂知是企业，军队的道理也一样，比如说骁勇善战的以色列军队。

　　在以军中，集体英雄主义是一种生活准则，通过奖励来突出某一个人，这对其他尽职尽责的战友们来说是不公正的，对于表现优异的战士，一般也只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬，然后部队首长会在队列前给他们颁发荣誉证书，这种表扬方式通常叫做“查拉什”。

　　根据以色列国防军奖励法，以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无畏勋章”及“杰出勋章”，其中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发，授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人；“无畏勋章”由总参谋长亲自颁发，授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人；“杰出勋章”也是由总参谋长颁发，用于激励军人们的英勇气概。

　　上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战斗奖励。被誉为“以色列第一兵”的以色列前任总参谋长巴拉克获得奖励的次数最多，他曾荣获一次“杰出勋章”、四次“查拉什”奖。所有这些奖励都是他在特种部队亲自执行敌后战斗任务期间获得的。

　　其实又岂知是军队，在激烈纷呈的足球比赛中，双方场上拼杀的队员绝非只是十一个独来独往的蝙蝠侠，球星的作用当然重要，但“大股东”当仁不让地非集体主义莫属。

　　阿根廷球星索林在谈到以往巴西和阿根廷足球的最大不同时说：“巴西人的技术是天生的，他们在场上擅长一对一过人射门。阿根廷球员组织纪律性更强，我们更多的通过配合寻找破门机会。”

　　从纯粹欣赏的角度看，巴西足球典型的桑巴舞确实赏心悦目，却它与当代足球的集体主义精神已不大合拍，即便是巴西国家队也基本抛弃自己的传统踢法，德国和阿根廷才是潮流。当然球王马拉多纳是个例外。

　　集体主义反对的是“异”，讲究的是“同”，这是管理的基功。从“同”出发，再往里进一层，我们又来到了“和”的门下。

　　关于“和”与“同”的区别，《国语·郑语》中周朝史伯有这样一段话，“夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之；若以同裨同，尽乃弃矣”。在这之后，孔子又更进一步，把它们引入伦理学领域，作为识人的重要标准，得出“君子和而不同，小人同而不和”的论断。

　　简言之，“同”是相同东西的相加，“和”为不同事物的结合，“和”比“同”的高明处在于它承认差别，承认矛盾，这是“和”的基本前提。正因为有对立面的存在，有多样性的差异，也才有了“相成”和“相济”。

　　假如一个组织内部没有了差异性，仅仅是“和而同”，这样的局面表面看起来舒服自在，但在未来的发展中经常隐藏着风险。

　　当然我们也不能就此走向了反面，变成“不和且不同”，那样子的话，矛盾就激化崩溃了，结果更惨。

　　五音和谐才有美声，七色和谐才有美景，五味调和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好处之谓也。

　　其实“和而不同”的道理不仅中国人懂，外国人也通，例如日本学者田代树茂在研究企业管理正反两方面经验后得出结论：

　　“气质相似的人聚在一块儿，并没有什么好处。能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作，是公司力量强大的原因之所在。”

　　末了呢，我们还是要提提管理老手艾科卡。不论走到哪里，他都注意在自己周围保留一些持不同意见的人，并且总能兜得过来，不容易啊！他这样说：

　　“所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑，那就是说，一个政党的路线经过了过滤、再过滤、均质、消毒以及综合——我们称之为‘煮布丁’。没有观点上的不同以及公开对这些不同现实的建设性表达，那么一家企业就可能被引入到很多错误的决定中去。只告诉公司总裁他想听的东西，当着他的面从来没有不同意见，这才是真正的危险。”