松下幸之助的培训之道(3)

    一加一等于二, 这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当, 一加一可能会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一可能会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不仅是考虑他的才知识和能力, 更要注意人事人的编组和调配。

    九、 任用就得信任

    松下说: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任, 能放手做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。

    领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？”或者想: “像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

    而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间, 就有这么大的差别。

    因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳。

    现代社会最大的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的树立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。

    十、 采用强过自己的人

    松下主张采用强过自己的人, 认为员工某方面的能力强过自己, 领导者才有成功的希望。

    即使一个才智出众的人, 也无法胜任所有的事情, 所以唯有知人善用的领导者, 才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, 领导者最应留意这点。

    十一、 创造能让员工发挥所长的环境

    工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置, 有时会使他胜任高于其能力的工作, 有时则只能发挥原来能力的一半。

    因此, 人员的配置或运用很重要, 运用适当, 可以达到人尽其才, 运用不当, 则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、 小企业, 就会发现中小企业的员工, 往往工作效率较高, 大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

    日本人的性情是: 组织愈大的机构, 愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干, 而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中, 容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大, 所谓“官僚作风”愈浓厚。

    但是中、 小企业如果有这种现象, 就无法生存。因此, 其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司, 彼此都充分了解对方的心情或动态, 政策较容易贯彻, 人员较容易动员。因此, 在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力, 而实际上, 每个人也会很卖力地工作。

    世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力, 中、 小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业很大的长处, 应该积极地发挥它。

    相对的, 大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化, 分工的细密等等, 创造能充分发挥员工能力的环境。

    十二、 不能忽略员工的升迁

    适时地提升员工, 最能激励士气, 也将带动其他同仁的努力。提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法, 莫过于制造的产品日益精良。因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、 性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。但是, 在实行这种职位提升的办法时, 常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

    按照年资考绩来提升员工有其好处, 它的着眼点在服务时间的长短。虽然, 年长者在智慧和体力方面, 比年轻人差, 但是, 这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力, 年轻人也自然会表示爱戴及拥护, 对于整个公司业务的扩展, 会有很大的帮助。因此, 工龄和才干必须相互配合, 这样既使有才能的员工得以重用, 又利于使周围员工信服。

    松下公司, 就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样, 松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输赢之别了, 但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇气。

    正是由于松下重视人才的培养, 并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来, 极大地提高了工作效率, 改善了产品及工作质量, 为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成, 正是建立在无数个人目标实现的基础上。

    为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。