汽车经销的客户之路

北京的早晨，最壮观的是什么？不是升旗，而是每天早晨长长的车龙。
  北京的轿车拥有量的直线上升，使在北京的每个人都感觉到车的诱惑和压力，房子和车逐渐成为北京市民的首选大项消费，汽车经销的竞争更加激烈。
  竞争激烈的地方才有成熟的管理，这是个很有趣的管理黑洞。当老百姓逐渐发现买一款车的时候选择越来越多的时候，汽车厂商和他们的经销商们也开始意识到：消费者才是他们真正的价值资源！
  要吸引消费者的眼球，并拉住消费者的腰包，就需要让消费者真正的体验到满意，那种满足了自己的需求又满足了购买的体验。因此，如何把消费者吸引过来，销售过程中如何润物细无声的影响引导消费者而又不给消费者太大压力，服务过程是否让客户感觉到上帝原来是这样的感觉等等，就是一个很大的实践课题，而这一切都与客户有关，都与客户满意度有关。
  一汽大众将2004年定为客户满意度年，其目的不言而喻。持续一个月的客户满意月活动，使很多经销商尝到了关怀客户的甜头，又自觉的延伸着客户满意月的时间，这也是一个被动到主动的转变。
随着JD.Power的客户满意度调查报告和中国行业协会的客户满意度调查报告的不断出笼，汽车行业对客户满意度的关注从被动也在转变为主动，一汽大众的经销商CRM项目就是一个序幕，其目标直接指向客户满意度的提升。

  服务本身就是利润
  与其它行业不同的是，在整个汽车价值链中，维修服务的价值占的比重很大，远远超过新车销售的价值。在一个忠诚客户的生命周期中，不断的维修保养、二手置换、新车购置、汽车金融等，将创造十数倍于新车价值的总价值。而通过维修服务将客户保留在经销商服务站处不断的消费，是很多经销商最大最稳定的利润来源，而如何保留客户而不造成流失，这就是服务的魅力所在。
经销商利用什么留住客户呢？服务能力！尤其是以客户为中心的服务能力！
  客户服务能力的提升，直接影响客户满意度和客户推荐成交率，客户满意度的提升意味这客户忠诚度的提升，意味着客户的影响群体的新的消费，从这个角度讲客户服务直接创造了利润！

  我们来看一个小例子：
  因销售汽车列入世界吉尼斯记录的乔说过：真正的销售始于售后。乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
  乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。
正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔•吉拉德。

  一个汽车销售员的行为，竟是如此坚持不懈的建立起一套个人CRM体系。而我们的很多汽车厂商和经销商，还是停留在往昔卖方市场的思想头脑中不思进取。
  我们能够忽略客户吗？
  这是不能的！国内各汽车厂商和经销体系逐渐开始部署CRM项目或者客户服务体系，都昭示着汽车市场的竞争要开始转变为客户关系的竞争！转变为服务战略的竞争！

  客户是一个但是…
在部署客户服务战略的时候，汽车厂商会发现：虽然汽车厂商和它的经销商体系拥有的客户是一个，但是空间却是不一样的。
问题在哪儿呢？原来主要的冲突在于厂商的标准化与经销商的个性化的矛盾。
  汽车厂商希望能够在一个大品牌的概念下围绕一个统一的客户服务战略来实现所有经销商体系的产品标准化、展厅标准化、流程标准化、礼仪用语标准化等，但是经销商却希望能够有一个个性空间来展示自己。
  厂商的思路无可厚非，只有统一才能建立真正的客户满意度；而对于经销商而言，区域不同，消费群体不同，文化氛围不同等等，造成各经销商的客户细分不同，对于客户关怀和客户服务的要求就更多的带有自己的特色和管理侧重点。
  例如此次经销商CRM项目中，厂商的标准流程比较完善的体现了销售过程的标准化和规范化，然而各个经销商的执行是不同的，很多经销商都根据自己的客户群又进行了优化或者调整，甚至更多的是简化。
另外，有一股势头也越来越强势，就是有实力的经销商的跨品牌跨区域经营的势头，这是强者的声音，类似于家电行业的国美苏宁，汽车经销商行业也将出现跨品牌跨区域的大户经销商！这样而来的是经销商的客户关系与各品牌厂商的客户关系的冲突与融合就更加复杂。

  客户执行力的差别
  作为汽车厂商的经销商体系，一般都在数百家之多，所以其CRM项目就面临着批量实施和标准个性化冲突的困难。在忽略数十家经销商批量实施的难度之外，在经销商项目实施过程中，有一个很严肃的问题就是：经销商执行能力的评估！
  为什么会有这样的问题呢？是因为在第一阶段实施总结的过程中， 数十家经销商的实施效果各自不一。在总结了各种原因之余，还发现了一条很关键的问题就是：经销商自身的执行力！
面对自己的客户资源，厂商和经销商各自反应不一样；面对同样的项目部署，不同经销商各自进展不一样；在同样的项目和实施队伍的条件下，经销商所表现出来的企业执行力、管理水平、人员素质、变革主动性等都出现了不同级别的表现。
  在部署管理工程的时候，企业自身的主动性很重要，而企业自身的能力也很重要。当经销商自身的条件还不具备以客户为中心的执行能力时，强行部署CRM系统就很容易水土不服，从而造成项目效果的不理想。