经理也疯狂

游戏介绍： 把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久？两天。

　　两天？！两天。

　　在前程无忧总裁甄荣辉主讲的"实战模拟：团队竞争优势再造"的课堂上，你真的能做到！事实上，最重要的并不是你做到了这个结果，而在于在这个数家"企业"激烈竞争的过程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。

　　这是个游戏吗？

　　市场上共有A、B、C三家贺卡公司，同行，死对头。每组11名"企业成员"，分别是：4名行政人员（负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部），2名生产人员，3名研发（确定企业的产品规格、研发新产品），另外两名销售。老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。竞赛的目标？用你的业绩打败另两家公司！客户满意度、盈利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。

　　竞赛分为六个周期，每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时20分钟。每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。

　　惨不忍睹的第一周期

　　一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后，三家公司30几号人顿时忙活开了：领表格、买原料、抢订单……一个字："乱"。一转眼的功夫，20分钟结束了。大家回到大会议室总结战况。

　　真是难以接受这个事实！要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员，有的甚至自己是老板哪！来，看看成绩吧。A公司是干得最好的，交货？1个。11个人，在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到出汗，只交了1张贺卡！说出来都没人信。别急，B和C公司更糟，交货：零。真叫人抓狂！

　　笔者是C组的研发，当时，我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛，更没空看别公司的人在怎么搞，就凭着"我是负责本公司贺卡研发的，我必须研制出适销对路的贺卡样品来"的想法，手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想贺语、写字、装饰，只恨小时候美术课和手工课学艺不精了！搞定，我做成了一张情人卡！不过，估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。这时，20分钟刚好结束。

　　第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己，怎么会这样呢？甄荣辉先生告诉大家，这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。 穷则变，变则通

　　第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论企业运作的流程，"书记员"Tracy画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。所有的组都认为行政人员冗余，而生产能力不足。当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。

　　回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走两名"人浮于事"的行政人员Charlie和Angela，甚至还"釜底抽薪"地调走了一名我们研发部同事Waters。我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。我们都是很有团队合作精神的啦！组织说生产部需要，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。

　　第二周期开始！在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了！虽然它简直见不得人。后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。是的，它到了属于它的地方，可我不甘心哪！没有办法，重新做，抽时间拐了一眼别组?quot;作品"，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。这一轮，我成功地做了两个样品，而且象保护知识产权一样保护好了。

　　时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。原来我们都是那么敬业的！投入地工作，还真是有痛快的感觉。第二周期的业绩当然大大提高了。A组订单14，交货14，从上一周期亏本211，变成盈利57。B组订单30，交货只有8，不过因为B组生产的是高档市场产品，实现的盈利达到了99。我们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众市场产品，而且我们积极购买了市场报告，所以只实现了净利润29。

　　我们是最不服气的一组了！明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的地方，结果却输了。痛定思痛，我们认为生产部门5名同事是需要的，但是他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。不是订单量少，我们优秀的销售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿订单回来。而是原料不能最快速度到位，生产标准不明确。这两个问题都和我们研发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。我们甚至在生产部"培养"了一名技术人员Angell，她看得懂我们画的"图纸"，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。

　　此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交结等，就可以避免没头没脑和乱七八糟。

　　第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的"图纸"，这样有标准可循，做起来就快了。这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单！和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：A组和B组分别生产了17张和25张。

　　可怕的后半赛程

　　一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切，但是该休息了。列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的感觉。