领导者的技巧--面质

一个人领导者可以拥有很不错的技巧,但他可能会失败。技巧是一种工具，与运用它的人有相当密切的关系。领导者的本性才是最主要的，是他的艺术；而领导者的技巧是次要的，是他的科学。团体互动的某些口语层次，其所建构科学的要素是面质、专注、回馈、技巧的运用、互动层次，和每次团体的开始与结束。

面质——善意的行为

带着同理心的面质是一种善意的行为，带着恶意的面质就不是善意的行为。面质者的关心、无条件且积极的尊重、言行一致、真诚和不求回报，将使面质变成极有价值赠礼。没有这些特性，面质就会被故意所曲解，造成双方的损失。

希尔、（Hill,1965）贝区（Bach,1967）和布列克（Blaker,1973）等人，已经证明面质在口语互动方面很有帮助。安德森（Anderson,1968）对面质所带来的影响，提出他进一步的体会。她发现如果领导者运用高层次的同理心，以对案主积极的尊重、真诚和自我表露等方式提出面质，将会有催化性。相反的，如果领导者表现低层次同理心、不真诚、自己害怕冒险，那么他所做的面质会让案主觉得像是在批评，没有感情和过份理智。与成员保持在高层次上互动的领导者，易于反应案主的潜力资源，而保持在低层次上互动的领导者，则反应成员的弱点。面质的立足是领导者在提出面质时所要注意的。面质的时候，他会说清他的立场、感受和知觉，他以此时刻来说话，并且指出成员的表现有矛盾存在。例如，某个成员可能说（昨晚我无法做作业，因为老师没讲清楚，而且我也忘了把作业带回家。除此之外，家里也太吵了，因为爸妈都在看电视。）一种可能的面质是（我对你的说法感到相当不高兴，我认为你会责怪别人的错，而不是去做作业。）在这面质中，成员知道领导者不同意他的说词，并且觉得有些不愉快。但是，成员也知道领导者对他的关心，已经到了用这种可能会引起成员拒绝他，和对他生气的方式来冒险。

面质的目的是分享彼此的看法，以及坦诚的沟通——不是去证明某人的观点。当领导者协助成员面对面的沟通时，面质的目的应记在心。面质不是想找出（对的）看法或建立个人的侵越感。攻击者是想要获胜或控制他人。在面质时，所提供的资料很容易被隐藏起来。面质的意义是提供对问题不同的看法给他人，或是把他所不知的另一面行为方式告诉他。面质是一种关怀的行为，也是一种回馈的形式。而接受者对回馈的反应，则决定于他自己。

有时候，面质一个话太多的成员，对团体互动的维持会有帮助。

面质成员的领导者是在冒险，而且他自己也知道。面质的人无法确定成员对于面质内容有什么反应。领导者以个人的知觉面质成员，是冒着被误解的危险。虽然领导者没有贬低成员的意思，但成员可能会这么想。比起在意其他成员的看法，成员还更在意领导者的看法，这是因为领导者地位有增强力量的缘故（Blaker,1976;11）。领导者所说的可能被解释为（事实），但是说出（事实）并非面质的目的。因此，领导者必须示范面质的行为，并且只要在协助团体上有这种必要时，就必须准时检查面质的主见本性。

照这么说来，面质他所说的话负责。我们的认知只是暂时且主观的。一般说来，当我们得到额外的资料和经验时，认知就会改变。此即是面质为何在团体互动中是非常有价值。团体领导者或成员所愿意提供的讯息，是接受者不常接触的——某人他的觉知。我们反复的强调，任何人得到资料时，是否要改变态度与行为，就完全由他来决定。面质不是用来强迫接受者改变，只是给予接受者的礼物而已。

面质不同于解释，因为解释意指领导者所做的观察是基于理论的假设或推论。举个例子来说，如果领导者要解释成员没交作业的借口，他可能会说（我认为你在合理化这个问题，给予这个问题一个好的理由，但没有一个是真正的理由。）解释通常是针对过去的事（对先前所发生的事，寻求行为上的解释），而面质是著重在此刻。然而，解释和面质二者，都包含成员能以情绪来反应的内容。或许能够因而洞察他们的自己所表现出来的功能。安德森（Anderson,1968）说如果有下列情形发生，就能用面质。

1、案主以他希望的样子（理想我）而非他实际的样子（实际我）向治疗者谈他自己。于是，治疗者可以把自己所感受到的告诉案主。

2、案主很快的表现出对自己有觉知（洞察），似乎所有的问题都很神奇的解决了，也就是说案主的洞察和有关此洞察的行为表现，其间有矛盾存在。

面质是一种善意的行为。在此过程中，面质者是在冒险，但是在传送讯息时，面质者对接受者必须有足够的关心、尊重他的自我决定。面质者是在说:“我尊重你，我视你为有价值的人，也相信产你能完全接受——不去挑剔我的感受和我的认知。我知道你可能拒绝我，但是，我毫不隐瞒的把我内心里所想的说出来，是因为我关心你。”