激励效果在对弈中产生

激励作为企业常用的一种管理方法，常常被管理者当作“胡萝卜”使用。管理者或许以为，“胡萝卜”与“大棒”相比，前者更容易被管理对象所接受，作为单方面的“恩赐”，总可以收到一定的效果。所谓“重赏之下必有勇夫”，只要具有激励的诱惑力，就不愁找不到听话的下属，在物质刺激到位的情况下工作中没有不配合的员工。其实不尽然，再有力的激励也有员工会与管理者“对着干”，双方总存在着不同形式的博弈。这绝非空穴来风，当管理成为一门科学独立出来之后，激励作为一种“科学”的方法，恰是从管理者与被管理者的博弈开始的。此后，不论管理方法如何变化，这种激励博弈在管理活动中从来就没有停止过。理解这一点，对于我们今天正确地实施激励，在管理中把对弈转化为合作，从而达到预期的激励效果是非常有益的。

　　一般认为，科学管理是从泰勒的试验开始的。泰勒设法提高劳动生产率，就采用了一种激励方法，以计件工资为主，以利润分成为辅，工人干得多就可以多拿钱，即让工人拿到更多的计件工资，这却遭到了工人们的反对。按说工人不可能不希望获得较高的收入，泰勒的方法理应很容易达到目的。但是事实并非那样简单，工人们开始并不买帐，产量很难提的很高。原来，工人们发现，在劳动生产率提高到一定程度之后，雇主往往会降低计件工资的单价或标准，自己努力提高产量虽然一时多拿了些工资，事后却引起单位产量的工资率下降；而且使得同伴的就业机会减少，连在岗的工友也会失去工作。于是工人们之间达成默契，把工作效率适当地控制在彼此不被解雇的程度，并保持计件工资的单价或标准，这就使得雇主的所谓激励失去预想的效果，即激励失效。泰勒也当过工人，自己原来也曾经这样做过。他的科学管理的实验就是从解决这种激励失效的问题开始，而且一开始就受到了工人们的抵制。工人们默默地与他的科学管理博弈，有的甚至以负荷过重为由故意破环机器。历经数年多回合的博弈，泰勒的实验虽然成功了，但他也深深体会到，推进科学管理，必须避免管理部门与工人之间在实施激励方式中的潜对抗，否则在实际工作中就难以奏效。

　　在泰勒之后，管理专家们依然在从不同的角度研究激励中的对弈现象，由此形成了多元化的管理理论。例如行为科学的研究表明，管理者与被管理者围绕着激励展开的博弈，不断地促使激励因素向保健因素转化，固守某一种激励水平是不行的。美国心理学家赫兹伯格认为：当人们按照社会交往和社会公平等一般状况看待自己的工资收入水平时，这些外部因素的满足只能消除其不滿，而无法调动他们的积极性，这时的工资待遇只能称之为“保健因素”；只有那些能够激发职工积极性和热情，满足内部因素的奖励措施，才能成为“激励因素”。他指出：保健因素的扩大会降低人们从所做工作中得到激励的满足程度，在一定时期内提高工人的福利待遇固然会产生激励作用，但是随着生产率的提高以及全社会工资水平的水涨船高，原有的激励因素就会转化为保健因素；或者在管理者看来是激励因素，已经对员工实施奖励了，而在被管理者看来则是理应如此，管理者的措施只是保健因素；或者是管理者主观上是想把自己的管理举措当做激励因素，而在实际执行中却变成了保健因素。保健因素与激励因素的轮番转化和不同视角，正是管理者与被管理者在激励问题上不断过招的表现，两者的对弈总是客观存在着。

　　在阶级斗争天天讲的年代里，泰勒制曾经被称为“血汗制”，可见其间激励博弈的鲜明程度。当代企业管理探讨激励问题，当然不能再以阶级斗争为纲，管理者与被管理者围绕激励展开的博弈也并非水火不相容，冲突也并非不可解决。问题在于，当激励博弈无法回避的情况下，管理者应当如何加以解决，管理者推出一项激励举措之后如何掌握对弈中的主动权。只有掌握了对弈中的主动权，才能使得既定的激励措施产生预期的作用。泰勒自己在谈到最初的尝试时曾经说过：“为了提高产量我已经全力以赴了，可是工人们的决心也很坚定，我如果再上点年纪，熟于世故的话可能不会干那种强迫别人做不愿做的事之类的傻事了。”泰勒的提高产量采用的是多劳多得的激励方式，但他的老板却容易在产量提高后重新计算工资标准，往往对工人提出于更高的要求；而工人为了防止“鞭打快牛”之类的现象发生，往往在激励面前要留一手，这样的决心的确很坚定。可是泰勒毕竟没有退却，这固然是因为背后有老板的坚定支持，但是他意志坚定，灵活应对，具有更为重要的意义。他根握工人们的顾虑采取相应的对策，并及时制止越轨的倾向，牢牢掌握了对弈的主动权，最终取得了成功，其意义并不亚于科学管理本身。

　　在激励中掌握对弈的主动权，并不是要搞唯我独尊，而是在承认有对弈现象存在的基础之上对激励措施执行情况的及时反馈与自我调整。它在管理过程中更需要体现以人为本的精神，理解和尊重劳动者的价值选择，变对弈为双赢或多赢，从而实现激励的预期目的。在我国劳动力市场有一个强大后备军的情况下，强调这一点尤为重要。那种利用劳动力资源丰富、价格便宜的优势，放言谁不愿意干就走人，人多得是的观念，是不可能真正激发员工积极性的。这样的管理者不会再意劳动者的内心感受，更不愿意深究员工还要对老板的奖赏措施挑三拣四的隐情，甚至连正常的激励措施都不愿意采取，更不要指望他在采取激励措施时还要认真的下一番功夫了。然而，随着商品和服务市场竞争的加剧，对劳动者素质提出了更高的要求，而员工的创新活动需要他们全心身的奉献，在员工内心需求多元化的情况下，管理者一厢情愿的激励并非必然能换出自己想要的东西，有时甚至会得到扭曲的结果。因此，掌握激励措施执行过程中的主动权需要管理者放下架子，深入实际，在换位思考中洞悉劳动者的思想脉络，强调以下几点是必要的：

　　首先，当我们准备推出一项激励措施时，应当对劳动者所可能产生的反映进行比较全面的分析和预测。现代管理要体现以人为本的精神，在采取激励措施时也不能例外。古人对“嗟来之食”嗤之以鼻，今人也并非人人见钱眼开，大多数员工不会图蝇头小利而不顾自己的人格。激励措施的推出，大多是指向某一个特定目标的，而劳动者的积极性又由多种要素组成，激励措施必须兼顾多种要素的内在要求。既然我们要尊重劳动者，就要考虑劳动者对激励措施的推出将持什么态度，会有什么反应，绝不能忽视他们会怎么想的问题。如果我们只顾其一，不顾其二，很可能顾此失彼，也可能引发新的矛盾。显然，不同类型的劳动者对同样的激励措施往往有不同的看法，会采取不同的应对方式。采取激励措施想得到的效果在鱼与熊掌不可兼得的情况下，对劳动者的反映有一个比较全面的预测，以便在具体实施某项激励措施时及早采取配套或补救方案，做到胸有成竹，以防止大意失荆州，弄巧成拙，这样做绝不是多余的。