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薪酬:要“保健”,更需“激励”


来源:      作者:      点击:次      时间:2009-07-25
20世纪5O年代末期,美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格(Fredrick Herzberg)和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问,根据调查结果提出了著名的“双因理论”。赫茨伯格是心理医生,他按医学术语将影响员工行为和工作态度的因素分为“保健因素”和“激励因素”2类。

  “保健因素”是指类似于卫生保健对身体健康所起的作用效果的因素。它不是治疗性的,而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用、满足个人自我实现的因素就叫做“激励因素”,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

  基于“双因理论”,管理者能得到下面的结论:

  第一,不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三,激励因素是以工作为核心的,主要是在员工进行工作时发生的,只有激励因素才能使人们有更好的工作积极性。

  薪酬中的“双因”

  狭义的薪酬主要指以货币或准货币(期权等)形式支付的薪酬。在双因理论中,薪酬基本上属于保健因素,但如果仅仅将“双因理论”当成一个管理工具,则可以用来分拆薪酬的结构和判断薪酬设计的类型。笔者将结构为“固定+变动(即“保健因素”+“激励因素”)”,并且“变动”部分的比例超过20%的薪酬结构类型称为“双因薪酬”,其它类型称为“非双因薪酬”。这样,我们可以将工资体系设计的类型分为如下几种:

  非双因的典型薪酬

  无底薪工资:有些公司在业务部门采用无底薪、高提成和奖金的薪酬结构。支持的理论依据是“不劳无获”。其优点是员工没有业绩时,公司不必承担固定工资成本支出的风险。其缺点是员工没有基本保障,高流动率和无法吸引稳定的、优秀的员工。由于它没有基本保障,也就可以视为没有保健因素,因此是典型的“非双因薪酬”。它影响到人的生存问题,基本不再被企业采用,但在“散工”雇佣类型中还普遍存在。如,钟点工,搬运工。

  无激励工资:在很多公司中,特别是国有企业和小公司文职岗位上普遍存在的一种固定工资,因为员工长期工资是固定不变的,或者1年小幅度提一次,而且提薪主要是工龄原因,这样的工资结构,基本全部是保健因素,员工干多干少一个样。是一种非常不科学但仍然被广泛采用的结构。

  以上都是“非双因的薪酬”,违反了人本管理,大凡这类薪酬结构的公司,往往缺乏持续经营的稳定性或缺乏绩效,企业设计薪酬时,应避免使用。

  双因的典型薪酬

  绩效工资:以一定的底薪为基础,根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工资,是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分,(并且“保健”也会随绩效贡献提高),也有变动的“激励”部分。保障员工的稳定性的同时,能最大限度的激励主动性和积极性。绩效突出的企业基本都是因为采用这样的报酬体系。

  福利工资:固定部分偏高,激励的部分更多的表现为福利形式,如住房提供,旅游津贴奖励,带薪假期奖励等,部分企业和效率优秀的事业单位、政府机构采用的就是这种形式。如,香港的公务员。

  如何按双因理论设计薪酬

  笔者一年多前在公司进行薪酬制度改革时,就运用双因理论的指导思想设计了“目标绩效浮动工资体系”,在本公司取得成功后,被几位朋友的公司采用推行,但效果反映不一,根据笔者个人的实践经验,应用双因理论的思想来设计薪酬时,应遵循如下原则:

  1、 合理界定激励因素和保健因素在各部门之间的比例。

  一般来说,营销、项目和业务等部门,采用40%左右为“保健工资”,60%左右为“激励工资”;而采购管理、HR、客户服务等部门这一比例结构为60:40;行政,财务等部门的这一比例为70:30。保守一些的,凡是后勤、支持的部门可以为80:20,但激励因素一旦小于20%,效果就不佳。笔者朋友的公司执行效果不好,是因为在各部门基本采用一个比例的结构,忽视了各部门功能性不同,应表现在薪酬设计上的差别。

  2、 巧妙转化“激励因素”和“保健因素”的结构管理。

  以上的比例只是一个大体的分类,既然分解了结构,要达到理想效果就不能墨守成规,而应进行合理的结构管理,要巧妙对双因进行转化。方法是将部分工资变成既是“保健”又是“激励”的交叉部分。例如,笔者在业务一部试点,发现业务助理(职责是为销售部门提供有意向的预约客户单)一般每月签单达到6张就比较优秀,7单是一个极限。在到达提工资的阶段时,就将其中100元变为“每月达到7张以上奖励100元”,这就将保健工资转化成激励工资。半年后业务一部的助理基本每月都达到7单以上(业务二部则保持原来的水平),有人提出既然都在7单以上,那么就不如变成固定发的奖金。这种思维是要将激励变成固定的福利。实质上公司虽然每月付出是一样的,但不能这样,因为一旦成为福利就是既得利益,员工失去动力,也会产生新的不满。而每月都奖100元,仍然要注意保持业绩才有,同时,每月都有个荣誉感,因为部门公报有“连续N月获得超标奖励”的记录。

  再如,我们在业务员的工资中分拆出“能力指数工资”,一个季度中,平均每月业绩达到一定水准,给予一个能力指数,每个能力指数对应一个激励工资,A季度获得指数,在B季度连续3个月都可以获得这个工资,这种激励也至少促进了员工下一个季度的稳定(即使下季度业绩为零也要发放)。如果B季度保持这一水平,则C季度继续获得,高于这一水平则再提高指数;B季度绩效下降,则C季度取消指数。这样,能力指数就成为一种荣誉,指数工资成为奖励,也成为下一个季度的福利。前2月成绩好的员工,或已经获得指数,但新季度第一个、二月成绩不好的员工,最后一个月表现得特别有冲劲。这样,就很好的保持了员工积极性的持续稳定,部门业绩也一路上扬。
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