薪酬：要“保健”，更需“激励”

20世纪5O年代末期，美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，根据调查结果提出了著名的“双因理论”。赫茨伯格是心理医生，他按医学术语将影响员工行为和工作态度的因素分为“保健因素”和“激励因素”2类。

　　“保健因素”是指类似于卫生保健对身体健康所起的作用效果的因素。它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用、满足个人自我实现的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

　　基于“双因理论”，管理者能得到下面的结论：

　　第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的，只有激励因素才能使人们有更好的工作积极性。

　　薪酬中的“双因”

　　狭义的薪酬主要指以货币或准货币（期权等）形式支付的薪酬。在双因理论中，薪酬基本上属于保健因素，但如果仅仅将“双因理论”当成一个管理工具，则可以用来分拆薪酬的结构和判断薪酬设计的类型。笔者将结构为“固定+变动（即“保健因素”+“激励因素”）”，并且“变动”部分的比例超过20%的薪酬结构类型称为“双因薪酬”，其它类型称为“非双因薪酬”。这样，我们可以将工资体系设计的类型分为如下几种：

　　非双因的典型薪酬

　　无底薪工资：有些公司在业务部门采用无底薪、高提成和奖金的薪酬结构。支持的理论依据是“不劳无获”。其优点是员工没有业绩时，公司不必承担固定工资成本支出的风险。其缺点是员工没有基本保障，高流动率和无法吸引稳定的、优秀的员工。由于它没有基本保障，也就可以视为没有保健因素，因此是典型的“非双因薪酬”。它影响到人的生存问题，基本不再被企业采用，但在“散工”雇佣类型中还普遍存在。如，钟点工，搬运工。

　　无激励工资：在很多公司中，特别是国有企业和小公司文职岗位上普遍存在的一种固定工资，因为员工长期工资是固定不变的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工龄原因，这样的工资结构，基本全部是保健因素，员工干多干少一个样。是一种非常不科学但仍然被广泛采用的结构。

　　以上都是“非双因的薪酬”，违反了人本管理，大凡这类薪酬结构的公司，往往缺乏持续经营的稳定性或缺乏绩效，企业设计薪酬时，应避免使用。

　　双因的典型薪酬

　　绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献具有差别工资的绩效工资，是一种典型的双因薪酬。它既有固定的“保健”部分，（并且“保健”也会随绩效贡献提高），也有变动的“激励”部分。保障员工的稳定性的同时，能最大限度的激励主动性和积极性。绩效突出的企业基本都是因为采用这样的报酬体系。

　　福利工资：固定部分偏高，激励的部分更多的表现为福利形式，如住房提供，旅游津贴奖励，带薪假期奖励等，部分企业和效率优秀的事业单位、政府机构采用的就是这种形式。如，香港的公务员。

　　如何按双因理论设计薪酬

　　笔者一年多前在公司进行薪酬制度改革时，就运用双因理论的指导思想设计了“目标绩效浮动工资体系”，在本公司取得成功后，被几位朋友的公司采用推行，但效果反映不一，根据笔者个人的实践经验，应用双因理论的思想来设计薪酬时，应遵循如下原则：

　　1、 合理界定激励因素和保健因素在各部门之间的比例。

　　一般来说，营销、项目和业务等部门，采用40%左右为“保健工资”，60%左右为“激励工资”；而采购管理、HR、客户服务等部门这一比例结构为60：40；行政，财务等部门的这一比例为70：30。保守一些的，凡是后勤、支持的部门可以为80：20，但激励因素一旦小于20%，效果就不佳。笔者朋友的公司执行效果不好，是因为在各部门基本采用一个比例的结构，忽视了各部门功能性不同，应表现在薪酬设计上的差别。

　　2、 巧妙转化“激励因素”和“保健因素”的结构管理。

　　以上的比例只是一个大体的分类，既然分解了结构，要达到理想效果就不能墨守成规，而应进行合理的结构管理，要巧妙对双因进行转化。方法是将部分工资变成既是“保健”又是“激励”的交叉部分。例如，笔者在业务一部试点，发现业务助理（职责是为销售部门提供有意向的预约客户单）一般每月签单达到6张就比较优秀，7单是一个极限。在到达提工资的阶段时，就将其中100元变为“每月达到7张以上奖励100元”，这就将保健工资转化成激励工资。半年后业务一部的助理基本每月都达到7单以上（业务二部则保持原来的水平），有人提出既然都在7单以上，那么就不如变成固定发的奖金。这种思维是要将激励变成固定的福利。实质上公司虽然每月付出是一样的，但不能这样，因为一旦成为福利就是既得利益，员工失去动力，也会产生新的不满。而每月都奖100元，仍然要注意保持业绩才有，同时，每月都有个荣誉感，因为部门公报有“连续N月获得超标奖励”的记录。

　　再如，我们在业务员的工资中分拆出“能力指数工资”，一个季度中，平均每月业绩达到一定水准，给予一个能力指数，每个能力指数对应一个激励工资，A季度获得指数，在B季度连续3个月都可以获得这个工资，这种激励也至少促进了员工下一个季度的稳定（即使下季度业绩为零也要发放）。如果B季度保持这一水平，则C季度继续获得，高于这一水平则再提高指数；B季度绩效下降，则C季度取消指数。这样，能力指数就成为一种荣誉，指数工资成为奖励，也成为下一个季度的福利。前2月成绩好的员工，或已经获得指数，但新季度第一个、二月成绩不好的员工，最后一个月表现得特别有冲劲。这样，就很好的保持了员工积极性的持续稳定，部门业绩也一路上扬。