建立健全企业的激励机制

通过近一段时间公司开展的企业管理培训，使我们广大员工对什么是人力资源管理、激励管理、创新管理、战略管理等一些企业管理的知识有了一定的了解，并且也深深地意识到了，企业在完成原始积累以后，要想在激烈的商海中立于不败之地，不但要不断地研发新产品，不断的提升技术含金量，最重要的是要迅速地提高企业人力资源的综合素质，因为企业所有的管理环节都必须以人——这一重要的生产要素来得以实现，所以，从企业发展的长远战略方向来看，人力资本的综合素质决定着企业的命脉。

今天，许多企业都在想方设法对现有的人力资源素质进行强化，挖空心思地吸纳德才兼优的复合型人才。有的企业提出过这样的口号：“有才有德，破格使用；有才无德，坚决不用；无才有德，培养使用。”虽然这句话有一定的道理，但是不能给予全盘的肯定，因为它忽略了企业本身对人的影响。不同的企业环境对人的成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。事实上，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来。有没有营造一个良好的环境，促使和培养迸发出来。

下面我将以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。

海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

1、 海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。

2、奖罚相结合的激励措施。
在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：
（1） 把物质奖励与精神奖励相结合。
（2） 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
（3） 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。
（4） 奖励要考虑员工的需求差异。
（5） 奖励程度要与贡献相当。
（6） 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。
（7） 奖励不要过于频繁。

负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：
（1） 要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。
（2） 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。
（3） 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。
（4） 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。
（5） 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。