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高管激励不能打“激素”
来源： 作者： 点击:次 时间：2009-07-25
有一个合资汽车企业的高管透露说，南方一家民营企业挖他过去，开价年薪300万。
这位高管动了动心思，但没动地方。
他坦言：今天能给你300万，明天就能让你走人。
话说回来，高薪招人跟打激素差不多，对企业而言，对高管激励考虑企业短、中、长期目标平衡是至关重要的。
这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。
因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
机制比激素更重要
人力资源管理的核心是激励，对于一个成功的管理者来说，必须能充分激励其高管用最大的意愿来发挥自己的最大潜能
在盛大网络上市过程中，其新任总裁唐骏马不停蹄地出现在各种场合中。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。
在众多企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但如何激励高管？制度比一招一式的办法来得更重要。
激励两大危害：缺位与失控
在高管激励中，有两个非常极端的弊病，要么激励缺位，要么激励失控，前者导致高管的动力缺乏甚至是职务犯罪，后者造成高管激励与其业绩无关，这两点在国企中表现得非常突出。
“59岁现象”成因与激励缺位不无关系，在计划经济时代，国有企业的高管人员主要靠道德和信仰约束自己，那时候的激励主要是经理人精神层面上的自我满足，但在市场经济时代，国有企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上，许多国企高管辛辛苦苦地将企业的业绩做得很大，但国企对其物质回报却非常少；在精神上，这些高管人员并不真正掌控企业，因而只有危机感，而没有归属感，这也是所谓“59岁现象”的根源所在。
在中航油事件主角陈久霖爆出天价年薪2350万元人民币后，人们对央企负责人的高薪颇有微词，央企薪酬制度也受到质疑。与此相对应的是，2004年，在中国股票受益下跌了21%的情况下，中国上市公司的高管薪酬平均涨幅依然达到了18.6%，业绩下滑，薪酬反而上涨。
在中国的上市公司中，国家约拥有50％的股权，尽管国家是最大的股东，但国有制的代表人还是处于缺位状态；上市公司被管理层所控制，而管理层却不一定代表股东利益，从而产生“内部人控制”的问题，他们可以不通过激励和约束，而通过其控制的董事会来实现自身的高报酬。
变短期激励为长期激励
当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。
我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股计划，当然也包括MBO.
激励高管必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。
高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。
一般来讲，非财务激励计划往往能比财务激励更能留住关键人才，但是效果也不甚理想。比方高福利激励，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把高管的家属也纳入福利计划中，但这些福利，在实际运作过程中被更多的高管看作是一种应该应得的权利，而不是报酬。
而根据上海荣正投资有限公司的调查，中国上市公司高管的薪酬目前大多是年薪制，大多只包括两部分：基本工资和浮动工资（包括年终奖、绩效奖金等），对高管有股权激励的公司目前还不到10%.
在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅两三种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
明确激励的规则
集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业：“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。
从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。美国一家公司的人力资源部经理曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
专家分析说，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。
激励的必要条件
经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞 争
这位高管动了动心思，但没动地方。
他坦言：今天能给你300万，明天就能让你走人。
话说回来，高薪招人跟打激素差不多，对企业而言，对高管激励考虑企业短、中、长期目标平衡是至关重要的。
这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。
因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
机制比激素更重要
人力资源管理的核心是激励，对于一个成功的管理者来说，必须能充分激励其高管用最大的意愿来发挥自己的最大潜能
在盛大网络上市过程中，其新任总裁唐骏马不停蹄地出现在各种场合中。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。
在众多企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但如何激励高管？制度比一招一式的办法来得更重要。
激励两大危害：缺位与失控
在高管激励中，有两个非常极端的弊病，要么激励缺位，要么激励失控，前者导致高管的动力缺乏甚至是职务犯罪，后者造成高管激励与其业绩无关，这两点在国企中表现得非常突出。
“59岁现象”成因与激励缺位不无关系，在计划经济时代，国有企业的高管人员主要靠道德和信仰约束自己，那时候的激励主要是经理人精神层面上的自我满足，但在市场经济时代，国有企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上，许多国企高管辛辛苦苦地将企业的业绩做得很大，但国企对其物质回报却非常少；在精神上，这些高管人员并不真正掌控企业，因而只有危机感，而没有归属感，这也是所谓“59岁现象”的根源所在。
在中航油事件主角陈久霖爆出天价年薪2350万元人民币后，人们对央企负责人的高薪颇有微词，央企薪酬制度也受到质疑。与此相对应的是，2004年，在中国股票受益下跌了21%的情况下，中国上市公司的高管薪酬平均涨幅依然达到了18.6%，业绩下滑，薪酬反而上涨。
在中国的上市公司中，国家约拥有50％的股权，尽管国家是最大的股东，但国有制的代表人还是处于缺位状态；上市公司被管理层所控制，而管理层却不一定代表股东利益，从而产生“内部人控制”的问题，他们可以不通过激励和约束，而通过其控制的董事会来实现自身的高报酬。
变短期激励为长期激励
当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。
我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股计划，当然也包括MBO.
激励高管必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。
高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。
一般来讲，非财务激励计划往往能比财务激励更能留住关键人才，但是效果也不甚理想。比方高福利激励，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把高管的家属也纳入福利计划中，但这些福利，在实际运作过程中被更多的高管看作是一种应该应得的权利，而不是报酬。
而根据上海荣正投资有限公司的调查，中国上市公司高管的薪酬目前大多是年薪制，大多只包括两部分：基本工资和浮动工资（包括年终奖、绩效奖金等），对高管有股权激励的公司目前还不到10%.
在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅两三种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
明确激励的规则
集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业：“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。
从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。美国一家公司的人力资源部经理曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
专家分析说，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。
激励的必要条件
经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞 争
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