“比马龙效应”与适度激励

“比马龙效应” 与适度激励
张小明
人会期待别人对自己好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌自己，就会随便表现。这种现象称之为“比马龙”效应。现代管理科学研究表明，如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织。因此，任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励，这些无一不是人力资源管理中“比马龙效应“的具体实践。一些企业甚至认为“担子压出一流人才”，其实，在应用“比马龙效应”时，必须配置一整套适度激励机制，否则，会适得其反。
“高期望”，人比龙，人像龙
在1975年，哥伦比亚大学教授默顿（Morton）写了《社会理论与架构》一书，在该书中，默顿提出了一个理念：“一件事的发生，若由于错误的定义，则可促成一个错误行为变成事实。”当一个期待exPectation设定了，人就会朝向那个期待去做事。如许多人认为神会罚人，所以信奉神，对神的话也会努力去实践，而造成宗教狂。
进一步而言，人会期待别人对我们有好印象，就会认真地表现良好行为；若期待别人会讨厌我们，就会随便表现。这种现象称之为“比马龙”效应。亦即“人重视我，我自重，人爱我，我自爱”。人家给我们“自由”、“机会”、“改变”，我们应“负责”、“尊重”、“向善”，如果经营者能由上而下给予自由、机会、改变，干部就会主动、负责、尊重、向善，这是一个良性反应。
让人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。换句话说，高期待就有高表现，低期待，有低成就。基于此现象，企业领导者若是把干部“比龙”，人力资源就可极大化。
日本东芝株式会社社长土光敏夫在总结该企业用人方面的成功经验时，对这种“压担子育才法”推崇有加。他认为，当一个人能挑50公斤，而你只给他30公斤或20公斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使他感到你不信任他，从而丧失积极性和主动性。而当承担的“担子”超过他的载荷能力时，便会使他全力以赴，想方设法地提高自己、克服困难。更重要的是，被委以重任者会因此感受到领导对他的信任，从而激发出“士为知己者死”的献身精神，不遗余力地干好工作。正是凭着这种用人理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批人才，为东芝的成功奠定了基础。
领导者也必须了解，比龙效应不见得会让每个干部都会有高表现，甚至有的干部自认为“宠爱在一身”，反而骄纵难驯，因而必须有个监督机制，让自恃而骄者，知道、知势、明理，才能产生“比马龙”在领导上的最佳效果。
物极必反，激励必须适度
真理再前进一步就是谬误，我们在利用“比马龙效应”的同时，必须警惕过度激励。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减速现象，最终甚至出现负效益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必然存在。
曾被媒体爆炒的北京房地产某公司6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果，此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素，在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。
一个人的承受能力是有限的，肩上的担子太重，人会被压垮，在不堪重负之中，人会千方百计地搁下担子，另寻出路。精神上的负担也是如此，如果勉强强撑，说不准哪天就进了精神病院，因此，激励不能过度，必须考虑人的承受能力。人才搁担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响到企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升，换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核必能力。
“比马龙效应”是一柄双刃剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。由压力与绩效的关系，我们可以推出期望与绩效的关系。在期望低的情况下，工作没有挑战性，意义也不大，不能激发员工发挥最佳的水平，因而绩效较低；当期望过高时，压力过大，引起员工的焦虑和不安，生怕做不好，有负众望，工作绩效也不会好；只有期望适度时，充分激发了员工的潜能，工作绩效处于最佳状态。
管理者在激励员工时，期望不要太低，也不要过分，这样就需要管理者能把握适度的原则，另外，避免过分期望而走入激励误区，管理者应注意以下四点：
——管理者可以对员工有所期望，但不得过度；——配合员工的能力加以期望，但为了使他获得满足感，不妨让他做些稍有困难的事情；
——员工达到了你的期望，别忘记赞赏他；——达不到你的期望，勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。