激励员工与组织管理孰先孰后

　管理者要想调动员工的积极性，先要把自家的屋子打扫干净。否则，出现在员工面前的管理者职能是脏手脏脚，不堪入目。

赫兹伯格和马斯海的理论

　　我们先来看一下积极性的定义。H·B·英格里斯把它定义为一种个人目标与集体目标相一致的程度。在这里，所谓集体目标指的是企业目标。尽管这一定义在理论上是完全正确的，但却无法为我们的问题提供一个满意的答案。

　　美国研究人员赫兹伯格对这一问题的看法或许会给我们一些启发。尽管他的理论已有些过时了。却仍有其独到的见解。赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。

　　要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，但在对这个问题进行讨论之前，还是让我们先来看一下赫兹伯格的理论模式为我们提供的重要结论吧。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。

　　马斯洛是美国得克萨期仪器仪表研究所的厂家人员。他把赫兹伯格在图中满意状态以左的一段又分为两部分。一部分是纯粹的生理需要，另一部分我们在下面即将谈到。现在，我们可以得出一个更加清晰明确的结论，那就是，如果连最基本的物质需要都得不到满足的话，积极性根本无从谈起。这一点对某些发展中国家来说尤为重要。因为 在这些国家，人们的衣食住行得不到保障，有时还会受到饥饿和洪水的威胁。在这种情况下，还要求他们积极主动，无异于天方夜谭。

　　对于物质需要的问题，我们就不再言了。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。

　　满意因素包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。

　　值得注意的是，我们不能把这些因素当成激励因素。当出现人员下岗时，毫无疑问，工作的稳定性就会受到威胁。在此期间，员工的积极性显然无法被充分调动起来。在这种人心惶惶的情况下，有些企业仍盲目地采用质量小级的方法，（我本人见到过好几次类似的情况）。质量小级是由员工自发组成的，其任务是定期开会讨论，分析和解决工作中出现的问题。企业的这种做法，说得客气些，有点过于不合时宜了。

　　员工的心情可能会受到企业内部情况的影响，但也有可能受到个人因素的影响。以上谈到的五个因素之间有着这样那样的联系，因此，员工的心情及其工作的稳定性显然也是密切相关的。把管理模式作为满意因素之一，可能会让某些经理大失所忘吧。安定的环境对工作和个人的生活来说都是非常重要的。年资权益在某些国家的文化中备受推崇，日本就是一个典型的例子。这种做法当然很合某些人的心意，但对于那些雄心勃勃，一心希望事业有成，得到认可的年轻人来说，就是另一番情形了。

　　激励因素

　　马斯洛的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得以满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。

　　马斯洛在得克萨斯仪器仪表研究所进行的调查向我们展示了激励因素中的各种社会因素和自我因素。

　　(1)激励因素中的社会因素

　　社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往。具体表现如下：周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管他的水平高，还是同事的水平高，他的工作积极性都将很难得到发挥。

　　同事之间关系。这里所说的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等等)。

　　对团体目标的了解。这一点指的是由管理部门做出的对企业方针的说明。

　　工作的社会地位。把这一条作为社会激励因素是因为，社会对某项工作的看法将直接决定其社会地位。

　　对工作的喜爱程度。对工作的喜爱程度属于社会激励因素而非自我激励因素。这种说法或许有些出乎您的意料吧。社会交往。在企业里，社会交往与上述同事间关系密切相关，但显然涉及面更为广泛，决定了个人如何与世人交往。

　　(2)激励因素的自我因素：个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。

　　说到员工的积极性是完善组织管理的结果，大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性?究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：

　　第一种情况，正如美国的一项研究报告所指出的那样，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。

　　第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着其更深层的组织管理方面的原因。因此，这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此他门的目标也就无法实现了。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。

　　本章开头所引用的朱兰的那段话就是针对第二种情况而言的。遗憾的是，一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工就显得容易多了。如此这般，出现问题时，管理人员自己就可以完全摆脱干系了，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。某大公司出现的重大质量问题，我亲耳听到该公司总经理这样说，最近，员工们的