论功行赏是否已经过时(2)

----实行高差别奖惩制度时，行动与成绩之间必须有相对清晰而明确的关联，这也是为什么公司往往对易于评估的现行业绩予以重赏，而对难以评估的创新性业务却只略施奖励的原因。但是，在两项截然不同的任务面前，每个人自然而然会在衡量相对风险的基础上选择报酬较高的一项。因此，如果公司放任自流，对于“能够”承担的工作给予高额的褒奖，而对真正“必须”承担的工作却不加以重视，那么员工就可能都将精力集中在报酬丰厚的任务上。

----显然，如果公司希望自己的员工对于驾轻就熟的工作和开拓创新的工作都能同等对待，就必须均衡这两方面的奖励。此法与按业绩计酬的流行作法背道而驰。事实上，对于那些较易评估且驾轻就熟的工作，应该削弱奖励的力度。相反，为了鼓励员工承担那些不易出成果的工作，则应提高奖励的力度并以此作为其他行动的标准。以零售商为例，如果希望业务员多花时间了解顾客需求，最好的方法可以是把销售奖金一直降到与采集客户信息的奖金相当的水平。

----很多管理者认为，这种淡化按业绩计酬的作法有违常理。但是除了少数特例之外，对“常规”任务与“创新”任务一视同仁、采用均衡型低差别奖惩制度，可能比采用均衡型高差别奖惩制度或当前许多企业中流行的非比例型奖惩制度都更为有效。

均衡型高差别奖惩制度很少能把握得恰到好处，原因有两方面。其一是对风险的恐惧：对于创新性工作采取高差别奖惩手段的结果，可能导致物质奖励的高度不确定性，远非多数员工所能接受。组织中很难有人保证创新性工作获得成功并得到认可，所以员工可能会由于自己力所不逮而遭到惩罚，甚至被开除。很少有部门经理能够或愿意承担如此巨大的物质风险。

----原因之二在于分享创新成果时可能发生的争议。在均衡型高差别奖惩制度之下，公司常常必须将它所创造的价值回馈给员工，不仅为了奖励他们的贡献，也为了补偿他们所承担的额外风险。股东当然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能满足他们的利益。事实上，对那些兼顾常规工作和创新任务的员工提供高额奖励，只有提供专业服务的合伙型机构才负担得起，其中部分原因在于，这些公司的资深员工正好就是股东。此外，很少有其他公司有这方面的财力。

----因此，均衡型高差别奖惩制度可能并不适合那些鼓励员工常规工作与业务创新两不误的公司。对于这类公司，一套均衡但奖励力度较小的制度可能会发挥更大的作用。不过，这种制度的缺点在于，它不足以激励员工不遗余力地发挥最大的潜能——而这些付出却对公司弥足珍贵。欲解决这种困境，就必须从组织文化入手。

----强化责任感

企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全心致力于现有业绩，在运用低差别型均衡奖惩结构的基础上，还要精心地缔造包容性强、鼓舞人心的企业文化作为辅助。这些公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合，因此积极性比较高，不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性，而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。在这类公司中，企业文化与奖励制度相辅相成。

----相比之下，很多公司的员工并不觉得自己的个人利益与集体利益休戚相关，只有在明文规定奖励数额的情况下，他们才会如公司所愿卖力工作，而且也不会自觉地同时照顾到常规任务及业务创新。对这类公司而言，必须想方设法激励员工并巧妙地分配好其工作重心。

----在日常生活中，每个人都会在处理日常事务和筹划未来生活（如规划下一代的教育或是乔迁新居等）这两者之间进行取舍。为了追求自己认定的利益，人们会做出正确的选择，因为他们既直接受益，又自己承担成本。而企业则不同。在大多数企业中，个人业绩与他（她）所承担的后果之间的因果关系要复杂得多。管理人员首先必须指出每一项他们认为有用并希望员工执行的工作，制订出与之挂钩的奖励额度，然后评估员工的业绩，最后决定奖励与否。如果完全依赖这种正式的奖励制度来引导员工的工作取向，就必须格外谨慎地设计各种因果联系；而且这种制度可能无法精确地评估业绩，由此对员工造成误导。企业必须对这种风险有所准备。

----而如果企业能够把独特的企业文化发扬光大，使员工认定自己与公司祸福与共，无需任何明示的奖励便能均衡地兼顾各种目标——正如他们处理个人生活一样。这样的文化在有的公司已初具雏形，通常来说，其最大的价值在于有效地为顾客服务、体现组织公平性、顾及员工感受以及公开信息渠道。其中最关键的要素在于，促成员工对公司产生归属感或认同感。尽管我们尚未充分了解这种文化的形成过程，但是我们的研究已经显示，将企业文化与均衡型低差别奖惩制度相结合，将同时带动业务的创新和业绩的提升。

----对经理人而言，若希望鼓励员工在提高现有业绩的同时对未来发展机会提出新的想法，就不能只拘泥于按业绩论酬的简易公式，而必须将眼光放远，设法创造出一套保持适当均衡的正式奖励制度，保证上述两项目标均能达成。在此基础上，如果辅以公司利益与员工利益紧密结合的企业文化，将取得更为喜人的成效。

（本文译自 Mckinsey Quarterly 2002年第4期，经麦肯锡公司授权刊登。作者为Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter和John Roberts）