心理契约与激励理论(2)

（三）公平理论
最有代表性的公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代提出的，也被称为社会比较理论。该理论主要用来讨论报酬的公平性对人们劳动积极性的影响。
在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。这里所谓的公平，指的是员工对自己在工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。通常他们的成果与投入比（O/I）与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平。这个被比较的人被成为一个人的“参照性的他人”。当雇员们的O/I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时，他们觉得被付给了超低工资。在这种情况下，员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下甚至会发展为辞职；当比率大于参照性他人的比率时，他们又认为被付给了超高工资。这时他们的感受其实并不轻松，他们可能更加努力地工作，也可能义务地去承担自己的任务以外的工作。
三、激励理论与心理契约
激励理论主要说明了人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要”。最基本的需要如生存、需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。员工通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。然而，在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往为人们所忽视。
因此，在激励时，如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光仅仅停留于员工个人激励方面，或者说仅仅注视组织的条件和它的习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。我们知道，正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是员工激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的惟一因素。人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效有所影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样，才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。
“心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束——员工要为自己的组织作出一定的贡献，组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签定的书面雇佣合同中，所包括的条目是有限的，没有也不可能反应出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么，回报多少等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。
反之，根据激励理论，人们对心理契约失信的知觉，对工人的行为有极大的影响。需要管理者在削减工资时必须作出充分与合理的解释，这并不是正式的契约所包含的内容。但如果不这样做，就会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信，与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的。
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