知识型员工的激励(3)

在ＺＯＹ象限内,随着后天教育水平的提高,超我呈提高趋势。三、知识员工的激励策略人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统,即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统,在这一系统作用下,人是以“自我”为中心的,一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会,满足自我需要;二是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统,在这一系统作用下,人是以“社会”为中心的,行为目的是实现社会价值、社会理想,维护的是社会利益,满足的是社会需要。前者称为“自我动力”,即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力;后者称为“超我动力”,即个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合,构成了人的主要动力体系。这两大动力的平衡关系,决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时,人可能表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上;当“超我动力”超过“自我动力”时,人就会表现为以组织目标与利益为主,显然,组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。应该说,这就是员工行为管理的实质。“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是,设置一种机制与环境,当员工行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时,就能达到满足自身需要的目的;当员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时,其自身的需要就不能满足甚至有所损害。显然,这种机制与环境就是企业的管理制度以及有制度构成的制度体系。它们的主要功能就是满足三个期望:报酬期望、成就期望、机会期望,提供三个激励:报酬激励、成就激励、机会激励。“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。因为人是具有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素,结合企业目标进行整合,使之指向企业目标,当然应该成为管理的一个重要手段,而这个手段就是企业精神、理念、价值观、宗旨等的提炼与强化,也就是一般所说的企业文化的核心层,也就是“企业文化”。它的主要功能就是最大限度地整合员工的理想追求,道德追求,价值追求,提供深层次的文化激励。知识员工受到的教育程度较高,因此,其自我和超我强度要高于一般员工。以下图表示:一个博士(以Ａ表示)的自我和超我强度比小学文化程度的人(以Ｂ表示)的自我和超我强度要强得多。也就是说,博士的自我动力和超我动力比小学文化程度的人的自我动力和超我动力要强得多。就象千里马，食十担乃饱，美外现。同样,把博士激励到发挥80%的能力,比把小学文化的人激励到发挥80%的能力,需要更强的激励性刺激。这种较强的刺激可能是更多的工资报酬、更多的尊重理解、更高的成就激励、更多的机会需要、更强的文化价值的追求。
因此,在设计企业制度体系与文化体系时,应该注意以下几点:第一,知识员工较强的自我使他们有更强的自主性,因此,在管理上顺应自主性的要求,设置正激励的制度环境,以吸引力为主可能是较好的选择。建立这种以正激励的为主的制度环境主要应该从以下几方面考虑:其一,在报酬激励方面,管理者要尽量全面地关注知识员工的外在满足。经常设问一些问题可能是有益的:员工希望从我这里得到什么?按照目前的制度员工能从我这里得到什么?我想给员工什么?我应该给员工什么?我必须给员工什么?怎么给他?在此基础上,构建一系列的制度:明确的工作绩效衡量标准,针对知识员工的绩效考核可能需要创新的思维;构建“金融资本、知识资本、工作绩效”相结合的经济回报体系;对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解。其二,在成就激励方面,管理者要相信,知识员工同样非常重视成就需要的满足,更要相信,强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。这种内驱力一旦被启动,员工将进入自我激励的良性循环。这就要塑造有效的成就激励环境。为此,管理者有两件重要的事情要做:诊断是否提供了有效的成就激励环境。管理者需要经常设问一些问题:我给员工充分的工作自主权了吗?他们有独立承担任务的机会吗?工作上的竞争气氛如何?员工的工作主动性如何?主动要任务的员工多不多?经常有人与你探讨工作思路吗?经常有人向你谈起他的事业理想吗?抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗?这些问题非常有助于管理者了解自己在塑造成就激励环境方面是否存在问题,究竟做得怎样。
设计与塑造有效的成就激励环境:通过对知识员工的心理分析可看出,知识型员工有更强的成就动机,他们在工作面前,会表现出更强的“求胜”心理。这种求胜心理在两种情况下能够得到最大的满足:一是在工作成果中,凝结的个人贡献越多,成就感就越大;二是在与同事比较中,个人的工作成就获得更多的承认。这正是管理者设计成就激励环境要考虑的两个重要因素。其三,在机会激励方面,管理者更要重视员工机会需要的满足。这方面的主要管理目标,就是培养员工对工作本身的热爱。当人们从事一项自己喜欢和热爱的工作时,会处于一种更高的激励层次。这时,他们会把工作当成与娱乐一样自然,而不是当成一种负担。要使员工达到这一点,管理者需要做许多工作:管理者必须使工作与员工素质和职业喜好尽可能匹配。这就要求管理者了解员工的职业生涯目标,了解企业的工作对生涯目标的影响,更要了解在本企业职业生涯发展的前景;建立在“企业目标与员工自身发展目标相结合”基础上的“职业生涯”辅导;成功地使知识员工把自己的职业生涯目标与企业目标紧密相连,在晋升和发展机会面前,尽量提供公平的机会。正因为如此,海尔推出的“赛马代替相马”的机制才有那么大的激励作用。第二,知识员工较强的超我,使他们具有更强的社会化动机。追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感,成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力,如果企业加以有意识的引导,利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合,就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。这将是一个巨大的动力。


)摘要:以人才竞争为显著特征的21世纪,人是最重要的资源,而知识型员工又是企业发展的基础与关键。笔者通过分析知识型员工的工作特征和个性特征,概括出了他们的需求构成,最后提出了知识型员工的激励与管理策略,如采用多种多样的激励方式,激发知识型员工的工作积极性和创造性;进行更为准确的绩效考核,把绩效评估和知识型员工职业发展紧密结合;充分尊重、理解和信任知识型员工,用情感管理来培养员工的忠诚度等。关键词:知识型员工;特征分析;需求构成;激励与管理