案例研究：借助外力推动组织变革

    任何企业变革的成功都有赖于大多数内部成员的赞成、支持和积极配合。任何一项变革都涉及到对企业原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，特别是涉及到权利和利益的变更，会造成相关人员心理上的失衡和行为上的抵制，从而使变革产生阻力。当阻力足够大时，怎样才能把变革进行下去？

    大连三洋制冷有限公司在开业初期，照搬了国有企业的部分管理和业务模式，其中生产现场的物资供应方式为：制造部员工开具出库单，到库房领料，保管员按单发料，然后制造部自己运送到使用场所。开业头几年内双方对此方式都没有提出什么异议，反而把相关工作内容形成部门的管理规定而制度化了。但是随着公司的发展，生产能力日益扩大，双方逐渐出现了矛盾：制造部的各课各班的技术工人拿着出库单去领料，因领料人员众多而库房管理员少，经常出现等待，而且技术工人承担领料和运输的低附加值劳动，本身也是浪费。而库房人员也抱怨制造部工人领料时间过于集中而忙不过来。制造部提出了变领料为送料的要求，被资材部以不符合公司制度为由而理直气壮地拒绝了。因为这涉及到变更相关部门的职责，修改管理制度以及干多干少的利益等方面的厉害关系，想轻易实行变革绝不是那么容易的。

　　既然短期内难以完全变革，是否可以进行内部改善呢？笔者当时担任制造部副部长，就此问题组织人员进行反复研究：

　　首先，库房既然强调领料时间过于集中，那么就把制造部下属五个课的领料时间错开，从周一到周五分别进行，甚至细化到上下午，以保证领料顺利。

　　其次，变各班的零散领料为各课统一领料，使双方都节省了时间，提高了效率。

　　再次，把每个物品开具一张领料单，变成一台产品中所使用的物品汇总到一整张领料汇总表中，甚至后来又分解成按保管员所负责物品来进行分类，以适应库房的要求。

　　通过一年多的反复实践和改进，虽然取得了一些成效，提高了一些效率，但是物资供应系统始终无法满足生产制造系统的要求，导致整体系统效率的提高受到影响。

　　既然制造部方面的改进难以完全奏效，我们开始把审视的目光投向资材部。资材部的国内采购课分为两部分，采购人员在业务上领导着库房，因此当出现物资供应上的问题时，库房一般不大敢向采购员表示不满和改进要求，而采购员物资入厂迟了，可以强调各种客观理由，入库多了或早了可以通过部门请制造部员工搬入库房存放，一般情况下好坏一个样，缺少改进工作的动力。而保管员既无法改变别人，又担心配送增加自身的工作量和承担更多的责任，宁可维持现状。资材部的部门主管宁可加大库存来保证物资供应，也不愿意改变现状，为自己多找麻烦。

　　通过对物资供应方面的分析和当时的持续推动，虽然暂时没有达到变革的目的，但是大多数人包括资材部的相当多人员基本认清了问题的所在，为今后问题的彻底解决打下了较好的基础。接下来需要等待时机了。

　　 2000年开始，由于国家宏观经济的调整导致行业不景气，为提高经营效率，公司要求在大幅度压缩原材料库存的前提下快速地满足生产的要求，使原来依靠大批量库存维持供应的方式不再有效，暴露出来的问题更多了，呼吁改变现行物资供应模式的要求更加强烈了。但是，习惯势力的影响力仍然很强大。特别是从制造部领料变更为库房送料，不仅涉及到组织机构的变更、工作的再分配，而且涉及到管理思想的根本转变，错综复杂的矛盾使公司还无法最终下定变革的决心，量变还没有达到引发质变的临界点。直到2002年，公司开始引进日本丰田公司的精益生产方式，寻找“现场工作中的七种浪费”，各部门特别是制造部员工提出了许多提案，要求对现行的领料方式进行变更。通过比较周密的分析，我利用2002年底各部门对2003年度工作展望的主任以上人员大会，向公司正式提出了由制造部领料变资材部配送的改进方案和相配套的实施计划，经公司审核后，结合2003年初组织机构的调整，正式指示由我组织实施。由于有了公司的指示，使变革的动力加大；把库房改造成配送中心，与采购课并列，同时增加了两名配送人员，减少了实施阻力；在制造部的积极配合下，很快度过了磨合期，走上了正轨。内因是变化的依据，外因是变化的条件，外因通过内因而起作用。经过数年的努力，借助于这种强大的外来变革力量，终于取得了变革的成功。

　　通过这个案例，我们可以看到：阻碍企业进行变革的主要是既得利益者，他们担心失去权利和利益，担心增加责任，习惯于原来的制度、工作方法等，因此反对变革。而企业要想取得变革的成功，不仅要使大多数人认识到不进行变革会产生哪些危害，从而支持变革，而且要借助外部环境的有利条件，努力减少阻力，适时增加变革的动力，抓住有利的时机，推动变革的进行，尽快取得成果，并以新的制度的形式固定下来，取得变革的最后胜利。