影响2004年中国企业实践十大管理思想

    2004年，各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不彼地到中国兜售和演绎其管理思想。那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？

　　故此，本刊并邀请上海卓跃企业管理咨询有限公司联合推出这组“影响2004中国企业实践的十大管理思想”，并奉献给广大的读者，以积极协助中国的经理人和企业家更好地推动中国企业的管理实践与管理创新。

　　继任者计划

　　近些年来，以GE公司首席执行官杰克·韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施主要有两个类型：一是，观察家族(或者小私有)企业并从继承者中寻找继任者的方法。此种方法需要防范，第一在位者(创始人)没有预计到自己的突然去世，第二他没有能够很好地与其次子或其他直系亲属沟通，在他死后或者退休后只能有一个最高执行官。二是，观察大型公共企业寻找最高执行长官的方法。以上两种继任者计划的实施已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。

　　就企业实施的情况来看，卓跃咨询认为，目前的继任者主要有以下四种类型：一是外来者，领导风格完全与以前的不同；二是外部的局内人，有的人很了解这个公司，但实际上却并不为该公司工作；三是经过比赛取赢家，内部候选人公开地与其他内部候选人进行对比，并竞争职位；四是老板的“宠臣”，候选人在相当长的一段时间内，由现任最高执行长官及其机构一手提拔，并着手培养。

　　中国企业实践思考：继任者计划是一套培育各级领导的流程工具，国内企业虽然经过市场经济的洗礼和摸索也在考虑各个层级的接班人计划，但通常没有形成规范和顺畅的流程和制度，更多的是盲人摸象凭感觉。尤其在04年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划的缺失异常凸显，也同时推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。

　　那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备的哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。

　　竞争战略

　　作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔·波特(Michael E. Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即“五力模型”认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

　　波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天这种商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。

　　中国企业实践思考：波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上，中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特04年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不仅仅具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

　　走动式管理

　　走动式管理，被称之为MBWA，它有时也被叫作漫步管理(management by wandering about)或四处走管理(management by walking)。MBWA通常包括下列几点：

    人员通常花时间在他们的部门走动。而且能够参与即时的讨论。