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影响2004年中国企业实践十大管理思想(2)
来源： 作者： 点击:次 时间：2009-07-25
个人在组织内部建立熟人联络制度。
咖啡时间或者午餐时间会产生很多聊天的机会，在公司走廊里也是如此。
管理人员离开他们的办公桌，开始和单独的员工交谈。
管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》(Manage by Walking Around-Outside!)一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。” 所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆(Alfred P. Sloan)能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何人他要去往何方，第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。他不但去大商场、大连锁，也到国外，比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。
不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，还必须看到还有不少问题存在着：一，很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法。二、很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
战略联盟
战略联盟是指两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密的合作关系。自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法，比如如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。战略联盟的形态可以分为横行联盟和纵向联盟两大类，具体的表现形式有：合资、合作，联合研究与开发，定牌生产，特许经营，相互持股等。战略联盟之价值驱动则是：创造规模经济，增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场，扩大市场份额；降低风险；打破贸易壁垒，进入国外市场；获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本的目的。
战略联盟未来的发展趋势：
1、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；
2、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；
3、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；
4、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
中国企业实践思考：2004年中国企业在建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来，卓跃咨询认为主要呈现这样几种状态：一是中外企业之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的EVD阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟，等等。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的的合作。与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟案例产生，也就是所谓的“竞合(竞争合作)关系”。
经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步发展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食点市场份额越发困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是双方合作的基础和意欲达成的目的。
业务外包
业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐亦可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大不同。
业务外包有以下益处：第一可以分担风险，第二加速业务重构，第三提高生产效率，优化配置资源。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业结构发生了根本性变革。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式，许多高科技公司(IBM、HP等)保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。