拿什么拯救科龙

    风雨中飘摇的科龙终于有了新的接盘手，从顾雏军时代到海信时代，科龙是否可以马上走向新生？事实上，科龙的困境不是暂时的，而是从战略上陷入了根本性的迷失；科龙的问题不是局部的，而是企业整个法人治理结构的全局性问题；科龙不是生了一个毒疮，只要挖去便可恢复健康，而是从千年伊始，便进入了“非典”阶段。已经惹下一身是非的科龙掌门人顾雏军毫无悬念的资本运作表演，只是一个百足之虫的苟延残喘而已。

    产权改革已历数年，中国企业，而且是大多数上市公司的法人治理结构怎么还是“规而不犯”？现代企业制度何以久久“建而不立”？一个个神话的破灭，一个个泡末的消失……尽管证券市场在加强监管力度，相应法律体系也在不断完善，但从2001年开始的漫漫熊市，还是跌跌不休，直到在击穿千点地徘徊。在这样的大背景下，一个治理结构混乱，战略规划模糊的“科龙”还能咸鱼翻身，再次抬头吗？

    混乱的治理结构能走向有序吗？

    正如钱德勒所说：“内部董事占多数，董事长又兼作总经理，这种独揽大权的情况会给企业带来许多弊病主要是僵化、保守、封闭，不能适应市场的变化”。顾雏军时代的科龙正是这样的一种状况。

    1、董事会是内部人组织，董事会与经理班子基本重合

    从潘宁时代股份制改造起，直到99年科龙上市，王国端接班担任董事长兼总裁、党委书记，同时担任容声集团董事；其他几位副总裁既担任董事（除梁垣英外，并且持股都超10万股）又主管集团销售及市场推广，生产技术。顾雏军的介入，使一个从2000年来就从来没有赢利的企业，利用财务数字游戏在证券市场，在股市“混”了近五年。而顾雏军荣登胡润2005年资本控制50强名单榜首，说明在董事会这个应该掌握所有权与重大决策权的企业大脑和心脏，除本质上是换汤不换药外，内部人控制更是得到了强化。

    2、企业所有者监督不力，董事会成员不“懂事”

    作为科龙主要股东之一的容奇镇镇政府，在科龙的重大投资决策等方面几乎没有留下什么痕迹。即使顾雏军收购这样的大手笔，也难见其踪影。格林柯尔在受让地方政府转让股权时，因无形资产达75%，而无法通过工商年检，竟是容奇街道办事处出具函件帮助顾雏军度过难关。

    3、监事会悬空，独董形同虚设

    科龙监事会主要成员为顺德市经济发展公司领导，长期处于悬空状态。独董陈丕昌、李公名及徐少鲁在辞呈中说，对科龙2004年报审计报告中的保留意见部分，曾反复要求公司展开深入调查，但至今未获得任何进展。直到今年4月28日因敏感信息突然停牌，发布2004年度财务亏损6416万元。

    在科龙的法人治理结构中，既缺乏作为所有者的股东对企业最终控制权的有效掌控，更缺乏体现利益相关者设计的股票期权激励等内容。对外高调宣称恢复生产的举动，在格林柯尔尚未完全出局，工行抵押股权出让和华融介入资产处置等产权没有理顺的前提下，恐怕是当地政府和科龙管理当局对迅速复牌，以便重组的危机应对策略而已。

    盲目扩张，自损多少价值

    2000年，“格林柯尔”在香港创业板上市融资5.5亿港币，在“整合冰箱产业”、“进军汽车产业”的旗帜下，以2.07亿元完成了对美菱电器20.03%股权的收购，又迅速将上菱电器、阿里斯顿、中山威力揽入怀中。一时间，“全球第一制冷产业基地”的概念呼之欲出。

    2003年底，顾雏军在收购扬州亚星的新闻发布会上雄心勃勃的表示：“要倾力把扬州亚星打造成为客车产业旗舰，成为中国客车行业的旗舰”。以4.18亿元拿下亚星客车60.67%的股权；2004年4月，以1.01亿入主ST“襄阳轴承”。顾雏军欲作公交老大的目标昭然若揭。

    在以“整合冰箱产业”为宗旨的系列并购中，没有从企业核心能力出发，并关注企业核心能力与市场机会结合的成份在内。而在实施汽车产业的并购中，格林柯尔只是单纯从企业的资本能力出发，（现在看来是竭泽而渔，豪赌成性。）主要着眼点是企业资本能力与市场机会的结合，多元化业务之间相关性很少。

    对在制冷产业立足未稳的格林柯尔来说，进入完全陌生的公交客车领域，行业风险过大，短期难以完成管理整合，使格林柯尔因大举负债形成的资金链更紧。而科龙作为其唯一的现金流“奶牛”，正是在盲目扩张的流动中被挤干。

    盲目扩张，自损价值多少？既没有坚持自己在制冷产业的核心竞争力，又没有细致消化自己收购的非主业性品牌。让我们看一下2002年-2004年科龙的负债情况：三年分别为48.6亿、63.9亿和82.2亿元人民币，而同期股市权益仅为25.8亿、28.1亿和28亿。坦白地说，科龙不像长虹还有130余亿的净资产，而是负债高到几乎只能宣布破产了。而更奇怪的是，以刘从梦为首的科龙临时管理当局宣称科龙的银行净融资仅为20余亿。（为什么是银行净融资这一难懂的财务术语，而不是负债这样大家都可以理解的概念。）何以差距如此之大？

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