新管理主题 企业人为本理论与应用

    在咨询实践中，越多地参与解决中国企业的管理问题，也就越多地感到困惑和不安。相对于市场经济转型的要求，中国企业正处于组织变革阶段；相对于欧美成熟企业的标准，中国企业的管理水平差距很大。但中国企业到底该何去何从呢？是不是必须重走欧美企业走过的路？或者模仿欧美企业现行的管理模式？中国企业怎么“走为上”？可否走出一条新路？

　　一、企业“人为本”之道

　　工业文明发端兴盛于欧美，企业管理理论与应用相伴相生。从泰罗的科学管理到福特的大规模生产，从科特勒、列维特的营销到戴明、朱兰的质量运动，从安索夫、明茨伯格的战略计划到麦肯锡、波特的竞争战略，从钱皮、哈默的业务流程重组到ORACLE、SAP的信息技术应用，这是一条以企业经营为本的主线。从韦伯的科层制组织到斯隆的事业部组织，从杰奎斯、莱万斯的团队组织到沙因的组织文化，从阿基里斯、施翁的组织学习到圣吉的学习型组织，这是一条以企业组织为本的主线。从梅奥的霍桑试验到福列特的人文关怀，从马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈的激励理论到彼得斯、沃特曼的追求卓越，从坎特、贝尼斯、科特的领导研究到柯林斯的基业长青，这是一条以企业人为本的主线。德鲁克一直围绕企业管理的基本要素――人、目标、组织，力求从根本上阐释若干基本管理命题。一代代企业家和职业经理人则与时俱进、顺应环境，整合理论、创新发展，塑造出不少卓越企业，举如GE、IBM、HP、微软、ABB、索尼、丰田等。

　　后工业时代信息技术的发展，加速了全球经济一体化进程，企业所处环境以及竞争格局日趋复杂多变；人文经济时代的来临，人的体验和精神需求日益增长，企业基于满足物质需求的模式越来越难以为继。从各个方面分析，企业所面临的不确定性正与日俱增。人们发现，除了德鲁克的基本观点，除了企业管理的基本规律，以往的应用型管理理论似乎都失效了。于是“变革”应声成为企业管理的绝对主旋律，小小一本《谁动了我的奶酪》却畅销全世界！“学习”一跃成为企业管理的核心任务，向外学习优秀企业的管理经验，诸如韦尔奇治下的GE；向内建设学习型组织，以持续打造组织的应变能力。变化越多，越要“万变不离其宗”；变化越快，越要“以不变应万变”。企业根本不变的是：企业是人的组织，是人性化的组织，承载着人的理想、追求和欲望。越是学习，越要知己知彼，越要反求诸己。企业到底是什么？为什么而存在？凭什么发展？企业持续发展以至长盛不衰，关键不在于运营管理的科学性，不在于竞争战略的差异性，不在于信息技术的先进性；而在于人的理念、素质和学习能力，以及由此所构筑的组织能力！人为本，必然成为新的管理理论的主题。这不是人际关系学派的复归，而是一种人本主义的超越。

　　二、企业“人为本”之理

　　企业，就是人依据规则而共同达成目标的组织。企业组织的三个基本要素：人、目标、规则。没有“人”，就没有“企”可言，如同无源之水；没有“止”，也没有“企”可言，无规矩不成方圆；没有“业”，没有事业和目标，人就缺乏内在动力和前进方向，企业就难以持续发展。因此，企业既有理性的组织目标和规则，也有感性的人的欲望和需求；企业是情理的中和，人是情理的中和者。企业由若干利益相关者有机组织而成，而利益相关者其实都是人。投资于企业的股东是自然人或者法人，为企业创造价值的员工是有血有肉的人，享受企业产品或服务的客户是法人或自然人。因此，企业本质上就是一群人。人们有信仰、有追求、有理想，企业相应地拥有组织使命、愿景和价值观；人们有个人爱好和兴趣，需要社交和尊重，享受快乐和成就，企业相应地也有自己的风格、文化和组织氛围。人是企业的本质，企业是人性化的组织。

　　企业的目标是什么？主流观点认为，企业的根本目标是股东利益最大化。那么股东利益最大化的目的又是什么？归根结底，为人类为社会造福。这是所有企业的终极归宿，也是所有的人的美好愿望和精神追求。企业源于人，归于人。股东创建了企业，经由企业升华人生意义；企业家和职业经理人经营或管理着企业，也体验着巨大的成就欲和事业感；客户在消费企业产品或服务的同时，获得了丰富的精神满足；员工边在企业工作，边在实现个人的价值。因此，企业的目标就是人的目标，人为本。当然，并非所有企业都有社会使命感，但作为企业，总得实现股东利益的最大化。实现的唯一路径就是为客户创造价值，满足客户需求，以获得客户回报。而人是创造价值的主体，是产品和服务的提供者。实现股东利益，是企业的根本目标；让客户满意，是企业的经营目标；而企业人如何更好地服务于客户，这是企业的管理目标。目标的侧重不同，但实质相同，还是“人为本”。

　　企业本质上是一个人群，人以群分，和为组织。和的规则是什么？软规则是组织理念，硬规则是组织架构，软硬兼有的是组织制度。组织理念是企业的灵魂，是人的价值取向和思想框架，包括使命、愿景和核心价值观。组织理念通过文化建设渗透到每个人的血液，通过制度建设强化于每个人的行为，最终形成独特的组织氛围，更有利于人发挥主动性和创造性。组织架构是企业的躯体，是人做事的平台和表演才干的舞台，包括治理结构、运营架构和管理机构。组织架构的搭建或调整，操作上应着重于业务流程设计或再造，但流程的设计与再造必须从人出发，以充分发挥人的专长、优势和积极性。组织制度是企业的运作系统，是人做事的动力机制和行为规范，包括决策、经营、管理、人力资源等系统。组织制度有一定监控与约束作用，但更重要的是促进人与组织架构动态地优化匹配。制度界定了人不能作为的范畴，同时也就打开了人可以作为的广阔空间。

　　总而言之，企业就是一群人，企业的根本目的就是组织整体利益最大化，这似乎与股东利益最大化的观点有冲突。其实不然，追求组织整体利益最大化的结果之一，就是股东利益最大化；而一味追逐股东利益最大化，却往往事与愿违。股东利益的实现，来自于企业为客户创造价值的过程，来源于企业人的用心投入。在利益相关者构成的空间里，企业必须找到一个合适的点，“中和”股东、客户、员工、合作者等各类人的利益，从而实现组织整体利益最大化。这个“中和”的点到底在哪里呢？这是企业对战略、经营和管理的思考起点。对于中国形形色色的企业形态而言，更需要认认真真地深入思考。