新管理主题 企业人为本理论与应用(2)

　　三、企业“人为本”之用

　　企业是人的组织，也就自然有了生命力，而任何一个生命体都有生存、成长、发展与衰亡的规律。企业就是通过一系列管理手段，确保高效的经营过程，持续实现组织整体利益最大化。人是企业的目的，管理是企业的手段。管理以某类人或某个职能领域为对象，相对有所偏向或侧重，包括人、财、物和信息的管理，战略、营销、研发、客服和生产的管理，等等。目前，中国企业在管理理论和实践上出现了很大的偏差。由于管理方面所存在的巨大落差，“水往低处流”，以MBA教育、管理咨询和外企职业经理人为载体，欧美的企业管理方法、技能和工具迅猛涌入。也许动机使然，也许思路使然，不少中国企业沉醉于各种管理时尚，沉迷于各色管理技巧。结果如何呢？一时一事还可糊弄，但终究会水落石出。方法工具能解决具体的现实问题，却难以为企业生存与发展找到根本出路，而中国企业面对的基本命题恰恰是生存与发展！更何况，欧美也在苦苦探求适应新时代的管理思想。人为本，正是新的管理思想的主题。

　　1、用之于企业战略管理

　　传统的企业战略理论始终围绕两大主题：业务和竞争。业务就是选择做什么，不做什么；竞争就是决策如何做，才能取胜。战略管理的逻辑是：战略―组织―人力资源，人仅仅被视为企业的战略性组织资源，而非战略管理的主体。这是战略问题的症结所在。从战略制定、决策到执行，应贯穿“人为本”这条主线。首先，无论采取何种治理结构和组织模式，最终制定战略和做出战略决策的，都是人。前期做再多的调研、咨询和论证，最后还得靠人来拍脑袋、拍胸脯。其次，战略选择除了考虑业务、竞争以外，更要看人的因素：有合适的人吗？能不能？愿不愿？没有合适的人，战略就是纸上谈兵。再次，战略既定的前提下，关键在于执行。两家企业环境、资源以及战略选择都很相近，而经营业绩大相径庭，原因何在呢？在于人的执行力和执行效果。最后，战略执行并非一蹴而就，而是一个目标管理的过程。无论什么维度的目标，最终都是人尽心尽力达成的。因此，战略管理更近似一种解释系统而非逻辑系统，战略管理更人性而非纯粹理性。随着企业环境不确定性日益增强，过去科学性的战略管理将更富于艺术性。

　　中国国有企业受政府行为制约，以政府目标为导向，战略管理以5年10年计划为核心。改革开放初期，市场机会导致的高成功率，使得民营企业养成盯机会、抓机会的习惯；加之大多企业仍在创业求生阶段，战略管理还没有提上议事日程。一部分企业很重视战略管理，乃至引进国外咨询公司制定方案，但效果并不理想。原因很简单，想着业务，忘了人。

　　2、用之于企业经营管理

　　经营管理连接企业战略与日常操作，将企业战略转化为个人目标，使得个人工作指向企业战略，同时实现企业经营目标。目标管理由彼得·德鲁克首倡，是一种有效的经营管理方法。目标包括时间、空间和人三个维度，战略目标(愿景)-经营目标(年度)-工作目标(月度)，企业整体目标-部门或分支机构目标-岗位目标，经营班子目标-中层管理者目标-员工个人目标。目标管理的精髓不在于目标的科学设计，而在于以Y理论为假设的人的主体参与。目标分解可以借助平衡计分卡、KPI等“科学”工具，但分解只是手段；只有人的沟通、传递和辅导，只有人的“自上而下，自下而上”的互动，才能最终导向、落实和达成目标。应从人的需求出发，设立看似不理性的激动人心的愿景，极大地激发人的潜能和主动性，追求挑战性的目标；目标管理过程中的考核与奖惩，持续不断地激励人的积极性，尽心尽力实现目标。另外，各管理层横向和纵向的沟通非常重要，对目标达成共识是目标管理的前提。忽视人的因素，过于偏重目标管理的“硬”的一面，不利于组织氛围的和谐，甚至会强化人们的博弈或对抗行为。

　　中国企业处于特定时期，一起步就进入全球化，在国内市场就面临国际竞争。因而，学习西方先进管理经验，成为一种必然选择。TQM、HR、IPD、MRP、ERP、SCM、CRM、PM，国外软的管理技术和硬的信息系统蜂拥而至，国内也有人不断推出新的“经营管理模式”。技术、系统、模式是有用的，但离开人这个主体，就没什么用了。

　　3、用之于企业文化建设

　　理念和文化背后是企业对人的最基本假设，而一个卓越企业的最基本假设，必须也必定是――人为本。有了这个假设，企业的使命和愿景才发自内心而生动真实；离开这一点，所谓的崇高理想和目标就不啻为一句空话。以此为假设，企业管理就一定会有这样的根本前提：尊重人、信任人。有了这个前提，企业的核心价值观才真的鼓舞人、激励人；背离这个前提，“以人为本”就肯定是骗人的大话。《基业长青》和《从优秀到卓越》揭示了理念文化之于企业长期发展的价值，惹得很多企业踊跃投身于文化建设。但文化建设的核心是理念，理念的核心是人。无论美国的IBM、德国的西门子，还是芬兰的诺基亚、日本的松下，其最深层次的理念是一致的，那就是：人为本。人为本作基因的企业种子才可孕育成尊重人的文化，才可长成参天大树。无论处于哪个行业、哪个阶段，欲成就一个可持续发展的组织，企业要么自然而然地“人为本”，要么就修炼“人为本”，没有任何捷径可走。

　　中国社会的价值取向日益多元化，中国人的精神需求旺盛且日趋增长，而传统文化影响的弱化以及宗教信仰的缺乏，使得企业这种社会组织成为人们主要的文化和精神场所。因此，无论从企业自身还是从社会角度，文化建设都是中国企业一项至关重要的任务。

　　4、用之于企业组织建设

　　企业组织建设的软件部分是文化建设，硬件部分是组织架构。在设计组织架构时，通常遵循的首要原则是“战略决定组织架构”，有什么样的战略，就有什么样的架构。但组织架构自身不是战略，也不能确保战略的实施。人是战略实施的主体，没有人，组织架构仅仅是个不中用的空中楼阁。组织架构是人的舞台，战略界定唱京剧还是豫剧，无论哪出戏，都需要人扮演角色。战略通过经营来落实，组织架构则细化为岗位来支撑经营；岗位需要人，不同岗位需要不同的人，如同戏里有各种角色。组织架构形式多样，职能式矩阵式事业部式网络式、投资型控股型经营型、产品制区域制客户群制，哪一种更有利于支持战略、支撑经营呢？设计理想的组织模型也好，执行可操作的组织结构也罢，断断不可偏执于业务流程分析，而没把人放在眼里！人的因素非常关键，甚至可能颠覆所谓的理性设计。缺乏具有领导素质和经营才干的人物，怎么搞得成事业部？！在组织架构设计中，人必须处于主动的地位，而不是机械地被动地嵌入。而且，人与架构之间还要不断地互动调适。