企业组织结构选择：兼顾先进性可操作性

　　我国加入WTO后，国内建筑设计市场对外资已经开放，我国建筑设计市场直接面对国外竞争者的抢食。中国建筑设计研究院院长张文成在2004年北京市建筑业峰会的演讲中介绍到：“目前世界排名前列的200家勘察设计咨询企业，进入我国拓业的已经超过三分之二。2008年奥运会国家体育场设计竞赛，参赛的44家设计机构中，来自美国、意大利、法国、日本、韩国、瑞士等国家的境外设计公司超过了半数。”

　　外国建筑设计师大量进入我国淘金，使得我国建筑设计市场竞争空前激烈。

　　2.已有的建筑设计企业组织结构陈旧，与国际通行模式不符合。

　　国外有一定规模的工程咨询设计公司，一般就专业设置固定的业务部门。在接受工程设计委托后，从各专业部门抽调人员，组成项目组，从头到尾对项目负责，项目组由项目经理全权领导，形成项目组和专业部门的矩阵式管理，是国外普遍实行的项目管理方式。

　　我国国有大中型勘察设计行业目前主要以设计院下面设立综合所的组织结构为主。这种模式一般来说，有几大弊端：

　　(1)专业技术人员分散在各个所，每个所受人员数量、结构限制，难以在专业人员之间再进行深度分工，使得技术人员难以专注于某个专业领域，进而形成特色和专长。

　　(2)各综合所是相对独立的结算单元，有各自的领导体系，给分布在不同所的同专业的技术人员之间技术交流与学习带来困难，特别是项目完成后的经验总结交流方面，带来一定的困难。

　　(3)各综合所之之间业务对象完全重叠，没有探索进行适当的业务分工，各有侧重地发展有特色的业务领域，从而提升设计品质。各个综合所都是小而全，所的技术实力就代表了设计院的技术实力。

　　由于我国建筑设计企业院综合所模式主要弊端在于专业化分工程度还不够高，在与国外同行进行竞争中，往往感觉到竞争的压力。例如国内某知名建筑设计研究院院长就说，他在某医疗项目争取中遇到的国外竞争对手只做医疗，其主建筑设计师在该领域已经出版过两本专著了。在专业化程度相差过于悬殊的情况下，往往我国国内的建筑设计企业在国外建筑设计企业面前败下阵来。这也是为什么最近一大批地标性建筑例如国家大剧院、国家体育场等建筑屡屡被国外建筑设计企业得手的原因之一。

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