企业管理黑与白辩论 权力要不要分享？

    稍稍回顾一下那些曾经辉煌，现在却销声匿迹或早已被历史抛弃和遗忘的企业，我们就不难明白：企业的主要负责人如果高度集权，甚至失去了应有的监督和约束，企业的命运就会很危险。

    高度集权易致决策失误

    当年珠海巨人集团的史玉柱、广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标，到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海，这几位集团企业的“一哥”个个大权独揽。他们曾经把所控制的企业带到了一个又一个高峰，同样是他们，将企业带到破产或被收购的境地。一个不可忽视的事实是，在企业由盛而衰的全过程中，他们的权力既没有适度分享，也没有有效约束和监督，因而，当发生重大决策失误时，企业很快就垮掉了。

    事实上，每一个企业的成功，都要历经无数次的正确决策，而失败则可能只需一次错误决策。放眼全球，我们很难找到一个既能分享权力，又能使权力有效约束和监督的企业会因决策失误而导致败亡的例子。由此可见，一旦企业主要负责人的权力过度集中时，这个企业就不是一个稳健和健康的企业。胡志标曾在狱中慨叹：“当初如果能顾及陈定南等股东的利益，能够与他分享一定的权力，爱多就不至于那么短命。”

    笔者接触和认识的不少企业老板，他们的普遍心态是：企业是我的，因此企业的大权就一定是我的，分享就意味着要分“身家”。事实上，绝大多数企业家是绝不愿意与属下高管分享权力的。其实这是一个思维模式和价值观的问题。分权不一定要分“身家”，分权是为了更好地创造机会和财富，更好地解放老板和高管们，这有什么不好？有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群，但就是不敬业。可是，他们从不检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属，让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题所在。

    分享权力是企业管理的基本需要

    分享权力可以降低管理成本，留住核心人才，使企业做大做强。

    广州一家大型五金水电器材集团公司，5年前还是个不到10名员工的个体户。现在，他们在全国所有大中城市都有分公司，每年创造十数亿元的产值。这个企业各地分公司的负责人无一例外都是集团的股东，也无一例外都是当地人。该公司有一整套严格的“造星工程”，能帮助优秀员工成长为独当一面的高级管理人员。如果某高管是从西安来的，待到一年半或二年后，他就能熟练掌握该公司的经营要点，包括管理技能。公司就会委派他回西安创业，资金由公司出大半，他本人只出数万元，但拥有该公司49%的股权。换句话说，他既是集团公司的股东，又是西安分公司的老板，公司的经营业绩好坏与他本人是挂钩的，在经营上他有较大的自主权和独立性，但同时又受集团公司某些政策和管理的约束。这个集团公司的老板很自信地说：他的团队是忠诚度最高的，因为当初没有集团公司的支持和给予的机会，各地分公司的负责人就不可能成为当地有头有脸的老板。此外，由熟悉当地情况而又具有一定当地人脉资源的人去开拓市场和管理公司，集团公司在各地建立营销网络和管理雇员的成本也大大降低。分享权力，就是这个企业飞速成长的秘诀。

    迈克尔·戴尔也是分享权力的高手，他推出了“双剑合璧”的管理方式，戴尔公司首席执行官罗林斯和戴尔的办公室之间仅隔一面玻璃墙，他们在工作中相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔曾提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。在权力的顶端，戴尔更偏向处理顾客与技术方面的事情，而罗林斯则主管经营和策略。在权力的中下端，戴尔则以一种“工作细分”的策略进行分权。尽管分工明确，戴尔仍提倡沟通交流。这种权力的分享，有效地推动了戴尔公司的发展。

    如何才能使权力有效分享呢？笔者认为，只要将企业的所有权和经营权区分清楚就可以了。企业的所有权是企业的命根，不可轻易分享，而经营权则是企业发展所运用的工具，是可以充分分享的。

    不要

    提要：分享权力的结果，往往演化为一场公司斗争

    森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理