中国企业家：如何实现CEO与股东们利益一致(2)

　　需要更加到位的激励和约束

　　近年来CEO和董事长职位分离的增多，表现出公司治理结构的新变化。如何更好地处理CEO与股东的关系，成为值得探讨的新问题。

　　频繁地更换CEO是一把“双刃剑”。用得不好，它既会伤害CEO，也会伤害股东。它在使CEO身败名裂的同时，企业自身也要付出高昂的代价。比如，花费气力寻找合适的接班人和与之相配合的管理团队；稳定市场投资者、公司现有管理团队和员工队伍，使他们对公司具有信心；甚至要去稳定消费者。所以，最好的出路是坚持走所有者和管理者分离的道路，充分利用职业经理人的管理技能。这里的关键是如何根据环境的变化重新定位所有者和管理者各自的权益，找到具有新的能力的管理者，并加强双方的沟通和理解。

　　实现CEO与股东利益一致的关键还是需要对管理者有更加到位的激励和约束。在对管理者的激励方面，近年来，越来越多的美国企业开始采取下列措施：

　　一是加强薪酬委员会的作用，薪酬委员会主要由独立董事担任，并听取专业薪酬顾问的意见。作为委员会的成员，要确保了解各种激励计划的实际情况。

　　二是加强透明度，全面了解高管人员薪酬，高管人员的薪酬结构要广泛征求投资者的意见。

　　三是建立与公司战略挂钩的薪酬理念，明确薪酬安排的合理性和框架。同时研究所有的薪酬构成(包括退休金、临时补贴、遣散费等)，并与同业公司的业绩情况进行对比分析。坚持为业绩付酬，而不为失败付酬。改变过高的“交易性”额外支出(如高额的CEO的离职补偿费支出)。

　　四是进行更加严密的财务分析，要求分析规划总成本(包括会计费用、现金成本等)。五是内部购股权、赠股与授予权与业绩直接挂钩，赠股应该定期进行，而不应该选择特定的时间进行等等。

　　在对管理者的约束方面，美国企业也开始采取下列措施：首先，制定更加严谨的年度业务计划，以便使所有业务目标落到实处。其次，在对业绩的衡量方法方面，机构投资者们更倾向于以经济增加值(EVA)为基础的方法，而不是“每股收益(EPS)”法，因为后者可操纵的范围很广。在设定了业绩目标之后，不是只等“秋后算账”，而是定期进行检查沟通、了解情况，帮助找出产生问题的原因和解决问题的方法。并且在制度上进行完善，从制度上帮助CEO克服某些弱点和缺点。比如，针对很多CEO由于以往的经验和业绩会产生独断专行的毛病，设定重大事项由董事会讨论通过的制度，来弥补CEO的弱点及不足，以减低公司风险等等。

　　面对新的股东要求，CEO作为一个整体会不断提高自身的能力来迎接新的挑战。而股东也会认识到与CEO的关系不仅仅是委托和代理的关系，也是督导和帮助的关系。在变革时期，双方经过碰撞和磨合，最终必然还将会走向和谐。

　　(本文作者为华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问)

作者：丁敬平