柳传志：争辩“因人设事” 真正以人为本

    爱恨交织、情缘未尽，偶尔看场球赛仍是柳传志割舍不下的一大业余爱好。2000年交班之际，柳传志曾经认真地动过运作一支足球队的念头，只是不曾涉足便果断放弃。

    花开两朵、各表一枝，打那以后，不玩足球的柳传志将心思投注在了培养更多领军人物的大事上。他这样对本报记者说，“这些年来关乎因人设事的考虑确实比较多，这倒是真的。”

    闲聊之中，柳传志坚持认为因人设事是真正的以人为本，“传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”

    因人设事素来是中国式管理的一大忌讳，外界因此质疑柳传志用人的术与道，其实这种怀疑本身何尝不是失于草率的误读？

    因人设事  而且用人要疑

    邀约两地30余家媒体，首次将联想控股整体架构和盘托出，有人不自觉地惊叹，柳传志为何突然高调？

    亲临港岛，柳传志是来捧场的，场面上的主角是赵令欢。弘毅投资总裁赵令欢小试牛刀重组江苏玻璃集团，将其更名为中国玻璃控股成功挂牌香港联交所，柳传志自然乐得前往力挺一番。赵令欢是“联想系”中第一位“海归”，拥有美国绿卡。

    因人设事惯了，用人上长存“不安全感”的柳传志何以笃信赵令欢？

    杨元庆、郭为搭班子打配合不睦，无奈之下分拆，让朱立南、陈国栋相伴左右稳妥安顿，这些都是“标准”的因人设事。或许是为了与过往的人事安排区隔开来，柳传志自言，“准确地说，我是因事择人，赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年我和朱立南合计好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适人选。”

    人为雪藏两年赵令欢方得片刻张扬，博得柳传志的信任至少要2～3年，苦捱至今，赵令欢也终于可以放心大胆地遵照柳的“旨意”一边“入模子”一边“改模子”。“从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，那不是找死吗？”说这话的柳传志下意识地提高了嗓门。

    用人方面，柳传志是有深刻教训的。

    1997年对联想，对柳传志来说都曾是生死攸关的重大节点。那一年的香港联想大亏损险些倾覆联想的基业；那一年发生了著名的京港整合，柳传志割袍断义亲手斩断了与吕谭平长达十数余年的交情。

    那时候的柳传志刚过花甲之年，抹一把老泪，从香港联想的废墟上爬将起来，柳传志从此不再“用人不疑”。

    情谊至深自迷茫，加之空降兵的高阵亡率，致使柳传志宁愿采取内部培养的方式自我补给。用人先疑，疑问之后是不疑，是格外相信，人选对了，就没什么大风险。柳传志重申“只做制片人，不做导演”，至多起监督作用。概述起来，因人设事、用人要疑是柳传志纠错之后贯彻多年的管理思想，本质上说柳在用人上趋向于“保守”，对人对事似有风险投资性质，“押”的是人、是团队。联想内部的高阶，柳传志仍靠“亲情”、靠人格魅力去维系，中低阶层则是标准的因事设人，因岗设人，业务不称自有一套对应的“惩罚”措施。比如“联想不是家”的那场闹得沸沸扬扬的裁员，集体“遭殃”的是联想技术部门。

    有情的领导、无情的管理、绝情的制度。这一切都让人记起罗格。赫曼在《留住人才》里的一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。

    中国式管理  人始终是核心要素

    房地产行业最热时，柳传志率领的联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当当地挑选时机将基建出身的陈国栋推上前，自领一哨人马，树起商业地产的大旗。有人就此议论，因为柳传志在用人上的决策迟缓，贻误了最佳的战略时机。此外，搀杂私人情感的因人设事，倘若领军人物表现差强人意，业务单元的清退注定要费一番周折。当下，联想控股就面临这样的现实难题。

    “用人方面，或激进或谨慎，柳传志有着鲜明的独特性，很难用保守之类的字眼简单概括。”接受本报记者采访时，《联想风云》一书作者、人民日报社高级编辑凌志军认为，“如果因人设事概念成立的话，实际上不少大型跨国公司也有类似的做法。当年我采访微软，得知比尔。盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。”

    曾被杨元庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事。程做过5年中国惠普公司总裁，现任