聚焦：陷GE于末日的“大营销”(2)

三是接触取代品牌。改变品牌的形象容易，改变基础设施的层次却很难。基础设施决定了品牌存在，而存在是商海成功的要素。福特、宝洁等品牌的早期营销，实际上是分销，它们努力建立起来的分销网络正是维系品牌的根本。品牌不能绝对保证用户忠诚，除非承认这一点，否则无法建造和保持市场份额。

后两点实际上是把4P中渠道和价格两个要素的重要性拔高了，但还是一种重视过程的工具主义论调，殊不知这只是初级竞争(正如中国现阶段的营销即主要表现为渠道致胜和价格战)。它恰恰说明了消费者对品牌的定位才最重要。仅有品牌是不够的，品牌必须通过分销及其它营销手段进入消费者的大脑。

但麦肯纳作为具有多年营销经验的企业家，对第一点的论述确实非常精彩，不过不应理解为营销真地将要死亡，而是营销必须走向更高的战略层次，即“大营销”。
 
市场营销的主旨
定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯早在1986年的《营销战》中就指出：战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。

战略决定成败。有了正确的战略，成功的出现几乎是必然的，或至少使解决问题的困难大为减轻。而错误的战略是一切问题的根源，无论你如何付出，也绝不可能在错误的战略下获得成功。

不幸的是，往往在失败之后，人们才会想起对战略的关注。
传统营销虽然有战略，但那是企业战略的附从，如果企业战略脱离市场，就会导致像有人所说的结果：“许多营销企划就像祈雨的舞蹈仪式一样，一点也不会影响随后的天气。”

企业战略的任务是开创未来，不仅是整体意义上的未来，还包括公司业务的具体前景。未来是从现在走过去的，营销就是连接现在与未来的桥梁。当你搭错桥的时候，是不能由此及彼的。

因此，定位论指出：市场营销是关于未来的博弈，它的真正目标并不仅是提供一种产品或服务，而是开创未来。

这是真正革命性的“大营销”观念，是高度意义上的，与科特勒提出的仅是宽度意义上的10P“大营销”(Mega Marketing)相比，无疑为营销的发展开拓了更为光明的用武之途。

顺势者昌，逆势者亡。营销实践的发展，已要求企业把营销作为管理的中枢，即以定位为战略核心开展聚焦经营。
如果你不这样做，你就会败给这样做的竞争对手。
 
走出多元化陷阱
非定位主义的营销对品牌延伸已极度混乱，是不可能在企业战略问题上有所作为的，上演了多少冲锋陷阵的悲壮仍无可奈何。

而定位论以高屋建瓴的战略营销视角，指出违背定位的扩张必然失败，与许多管理咨询专家得出了同样的结论。

著名的贝恩咨询公司的研究表明，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。

竞争战略大师迈克尔·波特在研究了33家美国公司1950年～1986年的业绩后告诫：多元化在大多数情况下是很难成功的，不要掉到这个陷阱里去。从老业务移植到新业务中必须要有一种合力产生，而这个合力通常是很难实现的。很多多元化经营的公司都失败了，又回到他们的核心业务，发觉只有这样他们才能成功。

彼得·德鲁克说：“集中经营是获得经济效益的关键。要获得经济效益，管理者就必须将精力放在产出最多的一两项业务上。集中经营的原则是当今被违背得最多的原则。我们的座右铭似乎是：让我们什么都试一试吧!”

不仅仅是殊途同归，定位论是从市场竞争中、是在消费者大脑里发现商业原则的，因而绝非泛泛空谈，而是有破有立，有章可循，称之为企业经营的终极策略毫不为过。

定位论指出，多元化本身无可厚非，它是成长和保持竞争优势的必由之路，但它不能破坏定位，而应加强和发展定位，即聚焦于核心业务、集中经营。

集中越强，效果越大。一束激光只有几瓦，却能穿透钻石。极端集中的天体，如黑洞，其难以想象的巨大吸引力令任何接近它的物体都无法逃逸。当你聚焦经营时，也会创出同样效果——主导市场，任何靠近你、向你正面进攻的对手都将被你吞噬。

你不可能通过业务多元化做到这一点。普照大地的太阳伤害不了遮阳伞下娇嫩的皮肤。力量分散的大公司敌不过将力量集中于一点的专业对手。通过多远化分散风险的童话是不可靠的。

拥有一个市场50％的份额比拥有5个市场各10％的份额强得多。通常聚焦经营的公司都可以做到这一点。它们通过市场多元化把核心业务蕴含的潜力最大化发挥，而不会醉心于业务多元化。
 

市场多元化有纵向和横向两种发展方向：
纵向是覆盖更多目标顾客。即建立多阶梯集中目标，推出多品牌满足不同消费者的需求或消费者的不同需求。

横向是覆盖更多地理区域。即进行全球化经营。
如箭牌口香糖（Wrigley's Chewing Gum)有荷兰薄荷(Spearmint，国内译为白箭，白兰花型)、双薄荷(Doublemint，即绿箭，薄荷型)、水果(Juicy Fruit，即黄箭)、大红(Big Red，桂皮味)、冬清(Winterfresh，清新口腔用)、劲浪(CoolAir，超凉)和不含糖的益达(Extra)等品牌，各有不同的定位。在欧洲许多国家中，箭牌占据了超过80％的口香糖市场份额，在美国则为50％，在中国也有50％以上。

聚焦经营不一定必须自始自终围绕着某一个产品，也可以是一系列产品，但其业务相似，可让其核心业务得到强化。
如范多姆·路雪李集团(Vendome Luxury Group)致力于发展和购进那些高档豪华品牌，旗下拥有卡蒂亚珠宝、万宝龙钢笔、登喜路男士用品等。其核心业务是经营消费奢侈品。

而与业务不相关的购并只会削弱公司的核心业务。从长远看，这些业务是不可能在与那些专业对手的交锋中占据上风的。因此，即使强大的通用电气也在收缩。杰克·韦尔奇说：“只有在各自市场上排在第一或第二位的业务才能在竞争日益激烈的全球市场上获胜。那些没有希望获胜的业务就需要整顿、关闭或卖掉。”
 
说说通用电气的未来
2004年《财富》500强公司前10名中只有GE一家是典型的多元化公司。其天才式的成功，是批判多元化绕不过去的障碍。

实际上，GE多元化并不是没有教训。50年代它进军计算机，经过14年努力终告失败，于1970年将烂摊子卖给了霍尼维尔公司。GE新任CEO伊梅尔特在与创维黄宏生讨论多元化的问题时说：我们损失的钱你是不知道哇! 我们也有亏得很厉害的时候!