领导者的技巧——回馈

给予和接受回馈是团体生命之源。没有它，团体就不存在。但是，领导者并不能假定成员对这种沟通方式够敏锐。通常在日常生活中，我们很少接受到别人的回馈，而且也不会是团体里所要的那种诚实回馈。没有回馈，我们就会一再犯下同样的错误，而毫不自知。即使我们对于自己错误的行为有个模糊的印象，我们还是很少去追根究低地弄清楚造成的原因，而且我们也不知道自己的行为是别人不想要的。结果，我们并没有获得促使改变的原始资料——不被接受行为的觉知。

在日常生活中，不习惯给予和接受回馈，并不是偶然的。要能经常这么做是相当不容易，这涉及到要个人冒险，所以许多人不愿意这么做。这也涉及对另一个人的承诺。总之。回馈所需要的技巧并非大家都有。

如果成员要学习如何给予及接受回馈。领导者就必须透过示范行为，或者是透过直接教育。领导者可以给予成员一封（公开的信），来教育成员接受及给予回馈。领导者也许会想在团体早期里，就加强信中所提的概念。

回馈不一定会对别人产生帮助。领导者必须警觉成员提出回馈背后的动机。通常回馈内容是拒绝性质而不是面质的话，成员给予回馈的基本动机，多少是想处罚另一位成员，或是想让自己好过些。如果有这种情形发生，领导者有责任注意这种情形，并且询问成员的动机。成员也可能会表现（老油条）行为，假借回馈来表示他是多么老练、敏锐和伶俐。

但是,回馈的动机也可能是关心他人，愿意和他人分享自己的经验。虽然这样做可能有些危险。真正的回馈（Holden,1969）就像面质一样，是一种善意的行为。

回馈必须确实对他人有帮助，而且针对目前可以改变之行为。例如，对另一位成员说（我认为你非常不友善）。领导者可以要求说这句话的成员，明确的指出（不友善的）成员有什么行为给他这种印象。（而且领导者可以强调，常常我们说的话大多数是指自己！）

回馈应该以口语来表达，所以，很明确的是与提供回馈的人的参考架构有关。因此，（坐在你身边会很紧张，因为你踏脚已经有好几分钟。）会比（你今晚好像好紧张，到底是怎么一回事?)来得好，在团体早期，领导者可以常常提醒成员，必须从自己的立场说话，而不是把某个人当成回馈的目标，做为他评论的焦点。当成员学习到如何以自己为中心来提出回馈时，领导者就可以大大地减少干预的次数。

回馈不可被对方认为是要求的命令。领导者必须一再的强调，提出回馈的人是在说他们目前的感受，而且接受者有权利知道如何处理那些话。如果他要求改变，必须是他自己想改变，而不是因为团体成员（建议）他这么做。领导者应该帮助成员了解，没有人有权利要求别人改变。回馈只是传送目前感受到的讯息，而非恳求对方接受。

有一种很奇怪的情况会出现在（假回馈）的过程中。一位成员可能会对另一个说（过去觉得你很冷漠、没有感情，但是却觉得你是个温暖的人。）然后殷切地等待对方反应。此时，不可避免地，对方会觉得这句话是个负担，而认为自己应该做些什么。事实上，这个人可能觉得空泛之外，不知道说些什么好：（那很好）或是粗鲁的说（那又怎样？）或一种不自然的（我也喜欢你啊！）最先说话的人，就是以巧妙的方式表现他的（老油条）行为，很难让领导者不以责任的方式来做为处理的手段。领导者可以唤起他人注意，说话者这种要别人叫他（打好别人）的陷阱，或是直接告诉他自己对这种回馈的感受。也许提供假回馈的人可能是好意，只是这种回馈不是真正的回馈——真正的回馈是接受者能够处理及反应的。

以前面的例子来说，真正的回馈应该像这样：（我过去把你看成是个冷漠和没有感情的人，我觉得很不对，我想请你了解我是瞎了眼。）这样的话，接受者就可以知道该如何回应，而互动就能继续下去。

团体的互动是以回馈为基础。团体的有效性是决定在团体互动里的回馈品质，而团体领导者负责掌握回馈的品质。团体成员可以从真诚和有帮助性的回馈中，获得自我了解，以及增进觉知自己的何种为影响别人。他们也变得更能敏察他口语和非口语之间的矛盾，了解他扭曲的沟通型态，他们能感受到自己的喜悦、兴奋和去爱人。