总经理必读：代沟与激励(2)

　　才华出众雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中得到极为快速提升，10到15年内得到10次提升不足为奇。这些人每12到18个月变换一次工作，很少有机会深入了解情况，永远不能看到他们的行为产生的更长期结果。这种职业模式中出来的人常注重短期结果，形成主观操纵的管理方式。

　　人们常常仅仅因为短期效果而受奖励，这样他们就会过分注重产生效果的过程──管理，野心勃勃的年轻人尤其如此，所以他们在管理方面学到了不少东西，而对领导艺术了解甚少；既然发展其他人的领导潜力也非短期行为，高级经理们受这种奖励体制的影响，不愿在这方面投入时间。这一切综合起来，将是灾难性的结果。

　　这种职业模式的目的是要在10到20年内将有才能的人培养成经理。其中最为成功的人40或50岁时能从事需要一定领导能力的工作，他们的职位也将他们推向这个方向。但即使对最才华横溢的人而言，领导能力的发展速度也有一定限度，有些人在50或60岁时发现，在领导才能方面，自己还算不上称职。

　　培养一流的追随者

　　“一个领导者通过什么技巧，才能使他的追随者与他保持一致？”社会科学家艾丽特认为领导最重要的因素是控制整个局势的能力。追随者不仅仅是随从，他们扮演一个十分积极的角色，那就是保持领导者对一个环境的控制能力。

　　最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。

　　如果说领导者应该教育他的拥护追随者们什么是他们在领导环境中的任务，即如何帮他们的首领掌握局势、控制环境；那么，他还有一个同等重要的任务，他必须教给他们如何控制自己特殊责任的情况。

　　在预算被当成一种控制工具来使用的那些公司里，高级主管与部门经理之间的关系为我们提供了一个很好的例子。假设一位高级主管对某个部门的工作很不满意。之所以如此，要么是因为质量太差，要么就是成本太高。过去这位高级主管能采取的处理办法只是责备部门经理。但是，在一个各部门都严格预算化的工厂里，这位高级主管就可以叫这个部门的主管们坐下来，与他一同考虑这个问题。预算为整个环境提供了目标，从而使这位高级主管有可能使部门主管自己去发现困难在于何处，并且使他对他自己发出必要的命令，以适应环境。

　　一位高层的人士，他的工作不是为他的下级做出决定，而是教给他们自己处理自己的难题，教给他们如何做自己的决定。最好的领导者并不说服人们拥护自己的意愿。他只是告诉他们，什么是必须去做的，以履行他们的责任──一个已经明确无疑地指定给他们的责任。这样的一位领导者不是代替人们思考的领导者，而是训练人们为他们自己思考的领导者。

　　确实，最好的领导者努力培训他们的拥护者，使拥护者成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕自己的领导受到威胁。而第一流的领导者则努力培养自己的下属们的领导能力。他不需要对自己俯首贴耳之辈、对自己无条件服从之人。伟大的领导者在力所能及的任何地方培养与自己共事的人们之间的权力、力量；然后，他再集中起所有这些权力、力量，然后使他们只指向同一个目标，结果往往所向无敌。

　　激励：拒绝控制机能

　　领导的首要职能是引起变革，能否极大地激励人们进行变革，这与经营方向的拟定同等重要。从某种意义上说，经营方向的拟定为企业找出了一条正确的前进道路，有效的沟通使人们沿着这条道路前进，而成功的激励行为可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。

　　管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，通常采用经济刺激来得以实现。有时管理行为还会通过更随便的方式，如制定群体规范或采取高压手段尽力实现目的。但无论采取何种方式，最终目标是一致的：即控制。

　　如果一个人在社会中只是用管理方式进行思考和行动，那么他的激励方式是高度控制，尽力让人们更加努力地准确完成他或她的日程计划，并且采用的刺激办法是大棒加胡萝卜。这种激励方式可在天真的对象身上激发出短时间的热情，但也仅此而已。从长期角度出发，这种方法永远不可能成功。人们会认为这是进行高度操纵，逐渐对此极为憎恨，最终只会打消人们的积极性。

　　领导行为不同。要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。激励和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，实现自己的理想。

　　领导行为的激励过程通过不同方式体现出来。但通常包括：1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值（使他们感到对他们至关重要）；2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分（给他们一种操纵感）；3）积极支持他们为实现远期目标而做出的努力，并辅之以指导、反馈和模范带头作用（有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊）；4）对他们的成功加以公开认可和奖励（给予他们认可，让他们有一种归属感）。从某种意义上说，如这一切都能做到，本身就具有内在的激励性。

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