人际关系与员工激励(2)

让我们看看西方管理学者们对日本和美国企业组织的文化的比较研究：日本组织中的小团体作战的精神与美国企业中奉行的“个人英雄主义”使得人与人之间结成的人际关系迥然不同。日本组织中的雇员有很好的协作精神，并在工作中彼此为对方打气鼓劲，人与人之间有着很强的依赖性。而美国组织中的人际关系表现看起来很平淡，非常独立的工作精神使每个人更情愿管好自己的一摊子，在自己专攻的“术业”中有所创新。

应该说，组织文化对组织人际关系的影响是长远的。深层次的，如果把文化比作物理学中常说的场，那么人际关系就更像一张网，在无数的经纬纵横的空隙处都流动着文化的气息。

每个组织都应该寻找、建设属于自己的文化，能体现组织自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力，对外积聚的巨大开拓力，这都凝聚于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉，总之，重视文化的建设，套用一句颇为流行的话：越是民族的就越是世界的，你组织的文化，越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你组织成长的人承认。员工的承认是企业激励员工的持久动力。

人际关系是借助文化这个场组建起来的，优良的人际关系必然会在一个优秀的文化氛围下得以健康的发展。

测评你目前的人际关系

管理者个人的人际关系技能情况在组织活动中举足轻重，直接制约着你发挥激励员工的能力。如果你对自己的人际状况与人际技能都一无所知，那么又怎么能在若大的组织中建立起有效的人际关系呢？关于人际技能的测试表格，可以帮助你较详细地了解一下你自身的人际关系能力。

后文表格内容为人际交往技能测评

在表中对每项的程度都给出具体的百分比区间，在你选完了属于你的区间后，可用相应分值替代：０—２０代表１分，２０—４０代表２分……这样依次类推至６１—１００代表４分。在你完成了测评之后，将得分加总，看你的得分属于下列哪个档次：

Ａ（６０— ８０）分：人际关系技能水平较高。

Ｂ（４０—６０）分：人际关系技能水平一般。

Ｃ（２１—４０）分：人际关系技能水平较低。

Ｄ（０一２０）分：人际关系技能水平最差。

企业人际关系冲突漫谈

即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间、各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。

美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”人际冲突在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会“参与”到组织中来，可以说：身为企业的主管，日常事务的绝大多数时间似乎是在解决人际冲突中度过的。

其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。

积极与消极是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。

企业管理者的工作之一就是要转化不良的人际关系，变消极为积极，充分化解内部人际冲突，使员工都能在和谐的关系中得到激励。

·冲突原因

产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面具体内容：

１．组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根。当一个职位低下的员工看着略高于其位的那人是个大草包，能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。

２．职责范围不明，责任归属不清。由于授予员工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。

３．工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。

４．人们对问题看法上的分歧、态度上的调然会引发冲突。

５．人们有表现自己、实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己的才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。

６．情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活掀起不小的波澜。

·人们是如何卷入冲突的

人们是如何卷人冲突的？这个问题一直为一些理论者所关注。

在所有有关冲突的理论中，有人为冲突勾画了永恒的三角，以此来描述人们卷入冲突的状态。这种理论认为，人们之所以会卷入冲突，是因为人们扮演了三种角色中的一个：虐待者，拯救者，受害者。参与冲突的每方都有一定主导的角色位置，他们形成一种三角的关系，冲突各方会不时扮演另外一种角色，直至这场冲突出现最后的结果。这个理论来源于心理学家史蒂芬·卡曼的“戏剧三角”。

就一名管理者来说，他似乎会很容易扮演一位拯救者或虐待者的角色。管理者在处理冲突中的高超表现会使你成为“化干戈为玉帛”的救世主。但处理不当，或是在冲突中作为一名当事人对员工滥施权力，惩罚会让你更像一位“虐待狂”。

·如何处理冲突

冲突发生之后，必须迅速地处理，否则它将如火山爆发，对企业的发展带来损害，或如烈性传染病，引发企业中深层次的矛盾，对企业中依然存在的健全良好的人际关系起摧毁性作用，甚至扩散、升级为更大的仇视，最终酿成不可挽回的悲剧。

冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难去对自我进行剖析的。

在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要管理者的介入了，但需要注意下面的问题。

１．公平原则

无论处理什么样的冲突，这条原则是管理者办事的准绳，管理者对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，使人际关系矛盾扩大，冲突趋于复杂。