如何建立中国银行的激励机制

如何建立中国银行的激励机制


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　　来源：　　作者：陈晓光 谢耀星
　　国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。
　　目前我行激励机制建设存在的主要问题

　　激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：

　　1、激励考核目标的多元化

　　激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个"3-5年"的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的"二元化"。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。

　　2、激励作用没有突显出来

　　一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供"单一"的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的"多元化"金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供"一揽子"服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了"四个留人"，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。"四个留人"本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说："每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了"。可见，员工需要的是领导的重视和理解，"一句激励的话，可以激发员工巨大潜能"。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工"隔离"开来，因而造成了员工的"不满"和"无奈"。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说"中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的"。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工"跳槽"离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择"跳槽"的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会"跳槽"呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，"干好干坏一个样"。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。

　　二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着"平均主义"、"吃财政饭"，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。"干好干坏依然没有太大差别"，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。

　　中国银行激励机制的建立与健全

　　我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为"经济核心"的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。