关于激励的思考

赞美、表扬、加薪、分红、升迁、提供学习培训的机会、倾听员工的心声、创造开放、信任的工作环境，甚至抽空与员工吃个午餐、通过走动式管理的方式看看员工、及时鼓励员工，都能使员工受到莫大鼓舞，激发员工的工作热情，使工作成效大幅提升，给企业带来切实的效益。但有没有人思考过：

为什么员工能够被激励

如果我们不能深刻理解这个问题，我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙，而只会“照葫芦画瓢”，只能学会一些表面的措施与手段。

香港首富李嘉诚，拥有员工数以万计，而他公司人员流失率很低，尤其是高阶管理人员。有记者非常好奇地问他怎样降龙伏虎，网络人才时，他说“我自己也打过工，我知道他们的希望是什么！”的确，能否满足员工的需要，就是员工能否被激励的原因。具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性。

对于员工需求的了解看起来简单，管理者也鲜有不知“马斯洛需求层次论”的。但是有多少管理者，能够花时间、花精力、找办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求呢？所以对员工需求了解的关键点，在于管理者的心态，在于管理者能否将员工视为内部顾客，能否将员工视为我们服务的对象。

员工需求到底是什么，李嘉诚的回答很朴实，也很中肯：“待遇与前途。”不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知已者死”的能人而言，亦是无言的激励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。

寻求企业的最佳激励

不少管理者都在问、都在想，怎样才是最好的激励方式呢？这个问题很大，在不同的企业、拥有不同文化背景的人会有不同的答案。因此思考时，我们必须先予定义。我认为：最佳激励就是在一个组织范围内，激励时间长、激励效果好，而且投入的成本公司可以承担，采取的方式公司文化可以接受的方式。

对于一个企业而言，最佳激励绝对是一个系统，而非单纯的一种方式。要想实施这个系统，有3个步骤不可不做：

首先，要了解员工的需求。作为牵头制定激励方案的人力资源管理者，必须“两手抓，两手都要硬”——明晰组织内绝大部分员工的需求关键点及明晰组织内部不可或缺的关键员工的需求点。了解企业绝大部分员工的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强企业的竞争力，更好地发挥管理、技术、营销骨干的才能，我们不能忽视他们的特性需求。

其次，提出与之相适应的激励方式。根据员工需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。此时此刻研究一下其他组织的成功案例是非常有借鉴作用的。对于基层员工，与业绩直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的；能够开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动，亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感；对于关键员工，深入研究他们的工作、生活及性格特点，“投其所好”，甚至有必要时，还要针对他们设计专门的激励方案。

最终，也是最重要的一步，即从投入预算及激励效果的预测方面权衡设定方案的可行性。企业的终极度目标就是获取利润，从而方可回报股东、员工及社会。因此作为管理人员，制定每一项管理方案前，我们必须考虑动用了多少资源，这种资源的投入在企业内部的可能性及必要性。如果是创业初期的小公司，正处于资金与资源的投入期，物质上的激励对公司肯定有一定难度，而且也无法与大公司竞争，但如果团队氛围好，能够给员工一张白纸，发挥潜能描绘自己的未来蓝图，在共同承担创业艰难的同时，也能在未来共同收获，这也能激励员工。当然，我们还必须注意组织的文化特点，韦尔奇经常给员工写封信的举动被世界管理界盛传，当刚脚上田的乡镇企业主亦采取这种行动，肯定是写信的人不自然，收信的人亦紧张。

激励的误区

当前探讨激励方式，更多着眼于外因——公司待遇、上司鼓励、团队气氛等，但深入研究一个人的成长史，但70%的动力源自内因——个人的动机意识。内因看不到、摸不着，但它正象海洋上的冰山隐藏在水底的部分，它的存在决定着一个人如何迈向他的终极目标。它一直激励着个体克服耸立在他们与目标之前的障碍，给予每个人以勇气与灵感去争取发展。例如，学校为强化学生体质而安排的晨练，虽然有老师督促与鼓励，学生都明白跑步锻炼的益处，但是如果缺乏强列的跑步动机的人，一定是有老师督促，表现就好；老师不在，学生就没劲了。但有的学生准备参加运动会，就是学校没有安排，他亦会珍惜晨炼的时光。