企业如何导入“末位淘汰”制度(2)

（一）基础工作
反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。

一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中；

还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。

一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。

内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。

内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室，或坐位；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。

末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。这一做法的好处在于：

1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；

2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。

3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。

4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。

5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。

（二）决策中心要统一认识
实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。

只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。

决策中心需要达成的共识包括以下方面：

1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。

通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。

决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。

之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。而不是草率从事，简单处理。

2、正确认识什么是对员工负责：什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。企业对员工，也面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉，发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。