企业如何导入“末位淘汰”制度(3)

所以，这个问题需要澄清认识，杰克?韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

（三）实施环节：
1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法的。包括建立基础——决定适用对象——时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。

2、时机选择的问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制，另一种观点认为在业界环境不景气的时候，籍行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。

3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。

4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。

5、文化的变革：企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。

6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不发生激烈的反弹。

7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。

有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。
同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。

另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心岗位激活了，核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。
中国人民大学劳动人事学院2001研 陆学彬,

 
文章作者：陆学彬